離職是每個(gè)企業(yè)都會(huì)頻繁面對(duì)的事情，而很多情況下，離職的員工往往都是高潛力員工，所以在這個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代，留住高潛力人才，采取適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)培訓(xùn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是有著非常積極的意義的。下面列舉了14條留住這些優(yōu)秀員工的方法。
積極、進(jìn)取、高智商的埃里克G.是一名典型的高潛力員工。三年前，一家大型國(guó)際消費(fèi)品公司聘用了剛從斯坦福大學(xué)拿到MBA學(xué)位的埃里克，并承諾將破格提拔其直達(dá)公司最高管理層。
“這實(shí)際上是將你推到了眾人睽睽下，肩負(fù)重?fù)?dān)，凡事都須小心謹(jǐn)慎。”埃里克回憶說(shuō)。
如今，他和妻子在短短不到三年的時(shí)間里因工作調(diào)動(dòng)在世界各地搬了五次家，每次還都是迫不得已的令人不甚滿意的工作任務(wù)，埃里克對(duì)當(dāng)年坐上直達(dá)公司最高管理層思而學(xué)的熱情已消失殆盡。又一次面對(duì)“搬家還是離職”的選擇，他選擇了后者。“我和妻子都希望能留在美國(guó)，陪兒子每天晚上7點(diǎn)鐘上床睡覺，而現(xiàn)在我已經(jīng)整整一周沒有看見他了。”埃里克無(wú)奈地說(shuō)。
于是埃里克開始尋找一份既穩(wěn)定又能照顧家庭的工作，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)有很多這樣的工作可選擇。事實(shí)上越來(lái)越多的高潛力員工都在跳槽——和準(zhǔn)備跳槽中。
2010年，公司執(zhí)行董事會(huì)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)調(diào)查了880名高潛力員工，超過(guò)25%的受訪者表示他們有在未來(lái)一年換工作的打算。這項(xiàng)高潛力員工的“潛在流失率”約是五年前的2.5倍。在員工的不滿意因素里，64%的人都表示選擇離開的原因是他們目前從事的工作對(duì)他們未來(lái)的職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)性不大。而且被調(diào)查人員的工作熱情與努力程度也從2009年到2010年下降了約30%。
從雇主的角度來(lái)看，離職猶豫期的員工的工作表現(xiàn)著實(shí)令人擔(dān)憂。超過(guò)一半的受訪高管表示，他們所在的公司管理和保留高潛力人才的措施都是無(wú)效的。他們還反映40%的高潛力員工的內(nèi)部工作調(diào)動(dòng)都以失敗告終，只有不到15%直接上報(bào)而且馬上做相關(guān)準(zhǔn)備才有可能調(diào)動(dòng)成功。
誰(shuí)是高潛力員工
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常將全體雇員中排名前3%或5%的人才看作重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。據(jù)2010年6月哈佛商業(yè)評(píng)論文章，研究員道格拉斯?雷迪和琳達(dá)?黑爾這樣定義“高潛力員工”：在各種情形下都能始終且顯著地優(yōu)于同齡群體……突出的職業(yè)表現(xiàn)總能模范地反映出其所在公司的文化和價(jià)值觀。此外，他們還能在企業(yè)中比同齡群體更快更優(yōu)秀地成長(zhǎng)并獲得成功。
在專家們一致認(rèn)同發(fā)展本地人才是至關(guān)重要的時(shí)期，為何人力資源專家很難找到、留住并培養(yǎng)出最好最聰明的人才呢?為何這么多人才都對(duì)自己的職業(yè)前景并不滿意?
首先，研究人員發(fā)現(xiàn)雇主認(rèn)為能夠激勵(lì)高潛力員工的與真正能激勵(lì)他們的之間巨大鴻溝。
雇主列出了一份“我給予了他們什么”的清單，其中包括高額的薪水以顯示其誠(chéng)意。但能吸引高潛力員工的薪酬和福利則并不在這份清單上，因?yàn)楣椭鞯那鍐我馕吨鴦e人可以很容易地隨時(shí)隨地復(fù)制清單上的東西，“科羅拉多州科羅拉多斯普林斯創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心的首席研究員羅蘭·史密斯說(shuō)，“高潛力員工一直尋找的是一個(gè)不同于其他雇主、能真正賞識(shí)自己才能的老板，能夠讓他們直接且自由地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯，接受富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)從而獲得有真正風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的機(jī)會(huì)。”這種機(jī)會(huì)往往比高薪、股票和期權(quán)更能留住人才，新澤西州紐瓦克市保誠(chéng)金融的副總裁和首席學(xué)習(xí)官拉烏爾·伯頓說(shuō)，“如果我知道我的職業(yè)生涯是有既定模式的，要接受例行的監(jiān)管和被告知下一步該如何走下去，我的境遇可能與現(xiàn)在大為不同。”他解釋說(shuō)。
其次，高潛力員工需要智慧和經(jīng)驗(yàn)才能蓬勃發(fā)展，但廚藝和調(diào)料還只是烹飪出一份好料理的一個(gè)方面。“我們從基準(zhǔn)資料研究了解到高潛力員工不會(huì)因?yàn)槿狈δ芰Χ。?rdquo;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)執(zhí)行主任簡(jiǎn)?馬丁說(shuō)道，“大部分人沒有成功是因?yàn)樗麄兊牟拍軟]得到重用或企業(yè)給他們的工作分配并不是他們想要的。”
十四種激勵(lì)方法
下列14種方法可以用來(lái)激勵(lì)高潛力員工和提高他們的工作熱情：
一、告訴他們：他們對(duì)公司很重要
創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心發(fā)現(xiàn)，只有約40%的雇主正式告訴過(guò)高潛力員工他們對(duì)公司的重要性。該中心還有一項(xiàng)研究表明，那些沒能做好如上所述的雇主都為此付出了沉重的代價(jià)。數(shù)據(jù)顯示那些沒被雇主告知過(guò)自己對(duì)公司重要性的高潛力員工有33%正在嘗試尋找新工作，而那些被告知過(guò)的只有14%有換工作的打算。
二、員工需求和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致需要一個(gè)細(xì)致的溝通過(guò)程
高潛力員工希望參與其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而非強(qiáng)加于身的工作安排。通常情況下，一旦他們猶豫或拒絕安排就會(huì)被落在人后。“縱觀歷史，員工與企業(yè)實(shí)際上一直在做交易——你達(dá)到了目標(biāo)，公司才會(huì)給予。”史密斯說(shuō)，現(xiàn)在，應(yīng)用最優(yōu)方法，這項(xiàng)交易已經(jīng)變得越來(lái)越互惠互利了。這是一個(gè)讓雙方利益都能達(dá)到最大化的溝通過(guò)程。
溝通通常都在高潛力員工績(jī)效評(píng)估時(shí)進(jìn)行，但有時(shí)也單獨(dú)討論。例如在五三銀行，關(guān)于職業(yè)發(fā)展問(wèn)題的討論與績(jī)效評(píng)估的討論是分別進(jìn)行的。而且發(fā)展問(wèn)題的討論也不止是一年一次或兩次。“這是一個(gè)個(gè)人意愿與企業(yè)需求不斷協(xié)調(diào)的過(guò)程，”辛辛那提銀行組織發(fā)展與規(guī)劃執(zhí)行副總裁勞里斯?沃爾伍德說(shuō)道。
通用磨坊食品公司便是一個(gè)實(shí)例。公司內(nèi)舉辦了一次由雇主發(fā)起的討論。“我們比較超前，”明尼阿波利斯的全球人力資源高級(jí)副總裁邁克。戴維斯說(shuō)。“我們知道我們的高潛力員工需要很多工作經(jīng)歷才能做到更好，才會(huì)在企業(yè)中快速成長(zhǎng)和蓬勃發(fā)展。但是如果我們說(shuō)，‘下一個(gè)最好的機(jī)會(huì)是在日本’而員工卻說(shuō)‘我不想去日本’，企業(yè)也只好放棄計(jì)劃再另做打算。”
而五三銀行會(huì)事先詢問(wèn)高潛力員工是否愿意接受工作調(diào)動(dòng)。“如果你最初表示可以接受調(diào)動(dòng)而當(dāng)我們真正調(diào)動(dòng)工作時(shí)你卻不愿意，我們可能只會(huì)給你一次或兩次這樣的機(jī)會(huì)，”沃爾伍德說(shuō)。“反之如果你開始時(shí)就選擇一直留在一個(gè)地方，我們會(huì)盡可能地幫助你將你能夠發(fā)揮的能力空間釋放到最大，職位做到最高，但終究你還只是會(huì)達(dá)到一個(gè)自身的頂點(diǎn)便停滯不前了。如果你真正渴望成為一名區(qū)域總裁，你就要做好兩到三次工作調(diào)動(dòng)的準(zhǔn)備。”
