和諧的員工關(guān)系對(duì)一個(gè)組織來說就像是潤滑劑對(duì)機(jī)器一樣，一旦缺乏，就無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。管理者是企業(yè)利益的代表者，也應(yīng)是員工發(fā)展的培養(yǎng)者，沒有不好的員工，只有沒有管理好的員工。所以，面對(duì)問題員工，管理者應(yīng)該把握好自身的角色，努力提高自身的管理水平，使問題員工轉(zhuǎn)變?yōu)楦呖冃T工，進(jìn)而使組織成為一個(gè)員工關(guān)系融洽的高績效團(tuán)隊(duì)。
細(xì)數(shù)辦公室里的成員，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，員工總有各式各樣的毛�。簯T性遲到、彼此間水火不容、不珍惜公司資源、開會(huì)不提意見、愛八卦公司事務(wù)、一受完訓(xùn)就離職……盡管這些只是小問題，是，它們很小，但五個(gè)小問題、十個(gè)小問題，每個(gè)都減損公司一點(diǎn)，久了、多了，會(huì)不會(huì)累積成傷害企業(yè)文化、降低企業(yè)效率的大麻煩呢?不無可能。
我不打算去分析這些現(xiàn)象，也不打算將這些不同類型的問題員工進(jìn)行歸類，但我想給這些管理者提幾個(gè)問題，并且談一些個(gè)人的觀點(diǎn)。管理者在考慮怎樣對(duì)待或者正在為這些問題員工而苦惱時(shí)，建議先考慮以下幾個(gè)問題：為什么你認(rèn)為他們有“問題”?你認(rèn)為有問題和沒有問題的標(biāo)準(zhǔn)是什么?你自己是否說得清楚這些標(biāo)準(zhǔn)?員工是否知道這些標(biāo)準(zhǔn)?是你自己個(gè)人喜歡的標(biāo)準(zhǔn)還是企業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)?如果換你來做員工，你愿意接受這樣的標(biāo)準(zhǔn)嗎?你認(rèn)為這樣的標(biāo)準(zhǔn)合理合適嗎?在乎這些標(biāo)準(zhǔn)有必要、有意義嗎?
每個(gè)企業(yè)都有都有不同程度的“問題員工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“網(wǎng)開一面”，這些都不是理想而有效的管理方法，對(duì)“問題員工”處理不好，不要說沒有好員工，只怕還會(huì)激化矛盾，甚至讓整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)變得“內(nèi)訌”四起而最終一盤散沙，恐怕連公司的良性發(fā)展都難以為繼。
管理工作中最棘手、最讓人頭痛的就是對(duì)“問題員工”的管理了。每一位經(jīng)理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表現(xiàn)的員工卻拖了經(jīng)理們的后腿。他們的消極想法和糟糕表現(xiàn)與經(jīng)理的期望相差甚遠(yuǎn)，以至于在經(jīng)理和這些“問題員工”之間會(huì)產(chǎn)生幾乎不可解決的溝通問題。經(jīng)理在面對(duì)日常工作壓力的同時(shí)，還要騰出手來解決一大堆額外的麻煩。帶來這些麻煩的僅僅是極少數(shù)的“問題員工”，但就為了解決這些麻煩，經(jīng)理卻不得不花費(fèi)超乎尋常的時(shí)間和精力。
開宗明義地講，人本管理的要義就是通過別人的工作來達(dá)成自己與組織的目標(biāo)——因此，管理制度要有應(yīng)對(duì)方案，對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，個(gè)人職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)，針對(duì)員工存在的不同“問題”，深入挖掘，探其實(shí)質(zhì)，找到“問題”的癥結(jié)和關(guān)鍵需求,，“問題”員工才能真的不會(huì)成為難以解決的“問題”。當(dāng)然如果“問題員工”確實(shí)一無長處，那就可以讓他把問題帶出企業(yè)。
在任何一個(gè)馬群里，都可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)充滿哲理的現(xiàn)象：馬蠅會(huì)不時(shí)地在馬匹身上叮上一口。馬被其叮咬后，疼癢難忍，便用尾巴不停地驅(qū)趕;若拂之不去，就會(huì)發(fā)足狂奔，企圖將其甩掉。結(jié)果被叮咬的馬不僅沒有血盡身亡，反而由于不停運(yùn)動(dòng)，生命力更加旺盛。某種程度上說，企業(yè)組織類似于馬群。而那些個(gè)性鮮明、我行我素，同時(shí)又是能力超強(qiáng)、充滿質(zhì)疑和變革精神的員工，就是企業(yè)中的“馬蠅”。在一些組織中，他們被叫做“問題員工”，甚至上了“黑名單”，因?yàn)樗麄冸y于管理。
有一個(gè)經(jīng)典故事經(jīng)常被譚老師在課堂上引用——這個(gè)故事來源于新近翻譯出版的IBM商業(yè)魔戒三部曲之《小沃森傳》中：1947年，小沃森剛剛接手IBM銷售副總裁。一天，一個(gè)中年人沮喪地來到他的辦公室，提出辭職，因?yàn)樗瓉淼膶?dǎo)師柯克和小沃森是競爭對(duì)手，他確信小沃森主政后會(huì)把他擠垮。這個(gè)中年人就是曾任銷售總經(jīng)理的伯肯斯托克，才華橫溢但一度受挫。沒有想到，小沃森對(duì)他笑著說：“如果你有才華，就可以在我的領(lǐng)導(dǎo)下展現(xiàn)出來，在任何人的領(lǐng)導(dǎo)下，而不光是柯克!現(xiàn)在，如果你認(rèn)為我不夠公平，你可以辭職。但如果不是，你就應(yīng)該留下來，因?yàn)檫@里有很多機(jī)會(huì)。”伯肯斯托克留下來了，并在后來為IBM立下了卓著功勛。小沃森說，“在柯克死后，留下他是我最正確的做法。”事實(shí)上，小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，他還提拔了一批他并不喜歡但卻有真才實(shí)學(xué)的人。
這個(gè)故事體現(xiàn)的精髓，后來構(gòu)成了IBM企業(yè)文化的一個(gè)重要營養(yǎng)來源。“吸引、激勵(lì)、留住行業(yè)中最好的人才”如今已成為IBM人力資源工作的宗旨。而從另外一個(gè)角度來說，伯肯斯托克是IBM歷史上一只很大、很厲害的馬蠅。國內(nèi)企業(yè)來說，這些“問題”員工分布在團(tuán)隊(duì)的各個(gè)層面，雖然數(shù)量不多，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者來說，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如鯁在喉”，不得不拿出更多的時(shí)間來“對(duì)付”這些“問題”員工：要么是“專政”，即將這些難纏的“問題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”;要么就是“委曲求全”、“網(wǎng)開一面”，即對(duì)這些“問題”員工睜一只眼閉一只眼，甚至有時(shí)“太歲爺頭上動(dòng)土”也姑且忍讓。
公司企業(yè)的管理中，最令人疲于應(yīng)付的就是“問題員工”。老板都希望把精力投放到企業(yè)的運(yùn)作與經(jīng)營上，但作為“以人為本”的公司機(jī)構(gòu)，就不能不好好看待“問題員工”的問題，以導(dǎo)正其作為。老板不易做!老板不是老師，老師的天職之一是解答學(xué)生的問題;但如果遇到問題員工，老板們又該怎么處理呢?企業(yè)或公司管理工作中，最令人疲于應(yīng)付的就是對(duì)于問題員工的管理了。每一位老板都希望對(duì)員工問題的關(guān)注減到最低，而盡量將精力投放到企業(yè)的整體運(yùn)作與經(jīng)營，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表現(xiàn)的員工卻常常都在拖老板們的后腿：遲到早退、抱怨連連、挑撥離間、不服指令、陽奉陰違、渾水摸魚、效率低下……各種問題，處理起來都很棘手。究竟應(yīng)該怎樣管理問題員工?譚小芳老師總結(jié)了三條：
1、用人之長
(1)“功高蓋主”員工的管理
(2)“完美主義”員工的管理
(3)“標(biāo)新立異”員工的管理
(4)“悶葫蘆”型的老黃牛員工的管理
2、容人之短
(1)推諉責(zé)任員工的管理
(2)愛找碴員工的管理
(3)脾氣暴躁員工的管理
(4)光說不干員工的管理
(5)消極悲觀員工的管理
3、與狼共舞不受傷
(1)小人員工的表現(xiàn)
(2)小人員工的應(yīng)對(duì)方法
有的組織選擇放棄，即辭退，但放棄一個(gè)員工對(duì)于組織來說是要付出很大成本的，比如：離職前成本、分離成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辭退一個(gè)員工還有可能對(duì)其他員工的心理造成嚴(yán)重影響。但譚老師認(rèn)為一個(gè)好的組織應(yīng)該能夠盡力接納每一個(gè)員工，并對(duì)癥下藥，解決他們的“問題”，發(fā)揮所長，避其所短，使他們由問題員工變?yōu)楦呖冃T工，進(jìn)而使組織成為一個(gè)員工關(guān)系融洽的高績效團(tuán)隊(duì)。
總之，員工與老板之間并不是敵對(duì)關(guān)系，說到底，其實(shí)是合作互利、求取共榮。譚小芳老師表示認(rèn)為——在不違反大原則、不觸及大問題的前提下，“問題員工”都有被改造成優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì);作為老板，只有探清問題產(chǎn)生的根源，才能根據(jù)不同問題和實(shí)際情況，進(jìn)行具體解決，從而將各種內(nèi)部問題在萌芽狀態(tài)就消滅，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合作，取得更大的成績。
