我們知道，每流失掉一名熟練的員工，都會增加企業(yè)的用人成本，從招聘費用到培訓上崗，從磨合到熟悉，無不充斥著高額的機會成本。“智力資本=能力×忠誠度”，這說明企業(yè)需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠度極高的員工究竟在哪里?這種一年一度的輪回，一年一度的尷尬，就不能有所規(guī)避嗎?帶著這些問題，我們來看以下案例：
Marry的“滑鐵盧之戰(zhàn)”
國內(nèi)某知名廣告?zhèn)髅焦酒放脐P系管理主管Marry，年初入職，一年中，無論工作態(tài)度、工作績效、業(yè)務水平均列團隊前茅。綜合各方面的考核和測評，Marry可謂是該部門出類拔萃、炙手可熱的“大紅人”�？斓侥昴靖邔�、人力資源部及部門直管領導準備給予她晉升品牌經(jīng)理的機會。然而，當集團的人事異動公告尚未發(fā)出之前，Marry升遷這一消息就在公司不脛而走，小道消息更是滿天飛。
不知怎么風聲就傳到了總經(jīng)理耳中，他對此風氣甚為不滿，要求人力資源部門查辦此事。至此，Marry的晉升就被“凍結”了。這樣一來，晉升受阻讓向來風光慣了的Marry很是郁悶。隨之而來，Marry以身體不適為由請假數(shù)日，工作熱情急劇驟減，雖從未將不滿言語及委屈情緒帶至公司及同事當中，但，是否會在拿到年終獎后主動辭職?這成了她的上司Rita擔憂的問題。Marry的去留意向，可謂呈現(xiàn)出千鈞一發(fā)之勢。
歲末年初，歷來都是員工跳槽的高發(fā)期，而Marry的去留問題，使公司人力資源部門負責人Bob陷入了沉思……
HR要做的就是：留才，留才!
從人力資源管理角度分析此案例，Marry屬于公司的核心員工，與企業(yè)文化契合度較高，業(yè)務能力及工作態(tài)度都是公司所認同及需要的，與團隊其他員工有著差異優(yōu)勢，可替代性不高，而Marry本人企業(yè)忠誠度相對較高，熱愛本職工作，渴望晉升發(fā)展，而此次突發(fā)事件卻恰恰阻礙了Marry的順利晉升。Bob決定從以下幾個角度入手解決問題：
首先，Bob與高層做了一個試探性溝通，把住高層的脈：此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說不清具體誰負責任的職場流言案，是否還需要此人為公司服務?如挽留，Marry此次不能晉升，預計何時何種條件下會給予晉升?時值公司發(fā)放年終獎金之際，公司是否會給予高于該職位的經(jīng)濟性鼓勵以示挽留?
在此次溝通中，Bob獲得如下信息：公司高層還是希望Marry工能夠留下來繼續(xù)為公司服務。但這一次不能晉升，也不會考慮漲薪，但會考慮根據(jù)Marry的實際表現(xiàn)再給予一次晉升機會，考察期半年至一年，根據(jù)本人年度工作業(yè)績可適當提高年終獎金數(shù)量。
其次，Bob和Marry所在的部門負責人Rita進行一次深度梳理：部門明年的團隊架構是怎樣的，Marry在其中將扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么價值?Marry在部門內(nèi)的成長空間還有多大?她掌握了哪些業(yè)務資源?目前是否有能夠頂替Marry的同事?如挽留Marry，直管領導能夠與Marry做哪些有效溝通?如無法挽留，需如何及時應對團隊調(diào)整及關注其他成員的穩(wěn)定度。
這一次，從Rita那里得知，Marry的能力暫時無人能夠復制，Marry本人對公司及團隊很有感情，熱愛本職工作，并具有一定創(chuàng)新性，此次事故，Marry相對比較委屈，團隊希望能夠給她一個思考的空間，期待她重新投入工作。Bob將公司高層的關于Marry的處理意見有選擇性地告知Rita，也希望她能夠與Marry做一次深度溝通。
最后，人力資源部門派專員與Marry進行一次年末總結的溝通：Marry一年工作情況自評;Marry一年來的績效溝通，指出其成績與不足;新的一年中公司、部門的規(guī)劃;Marry的職業(yè)生涯規(guī)劃及在公司的成長路徑;針對此次突發(fā)事件，了解Marry的內(nèi)心活動，并及時告知她公司對于她一年來工作成績的認可(年終獎有望高于公司規(guī)定數(shù)目)，以及給予一定的心理撫慰。
和Marry的交流中，Bob判斷出，Marry熱愛公司，認同公司的企業(yè)文化，只是這次突發(fā)事件一時無法接受，相對覺得委屈，同時很關注自己在公司今后的發(fā)展以及晉升路徑及條件。
最終，人力資源部的協(xié)調(diào)，直管領導的溝通，高層的簽批認可，Marry的年終獎獲得了應得金額的三倍，感恩之余，Marry沒有離開公司，繼續(xù)活躍在本職崗位上，半年內(nèi)得到了晉升，如愿以償。
預防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn)
這無疑是一場預防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn)，作為HR，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無巨細，老板更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內(nèi)容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。
如何留住，亦無外乎以下幾個方面：物質(zhì)留人，情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個角度入手，在無法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎這一契機，從決策層爭取到物質(zhì)激勵，指導部門直管領導對該員工進行有效的情感溝通，與員工本人進行公司職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等。
針對年底雙薪后的人員流動高峰，許多公司提出延遲發(fā)放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調(diào)整的方法，只能說治標不治本。從員工的角度來看，主動離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展、工作與生活不可調(diào)和矛盾等，而現(xiàn)在越來越趨于理性化的員工跳槽，大多會權衡機會成本、個人發(fā)展及自身市場價值。從這個角度看，員工年末的大量流動，并非不可控，HR也不必年年面對尷尬。
1、HR：做好人才梯隊的保障
作為人力資源管理部門，首先嚴格把好招聘關，在最初就設立基本職業(yè)道德規(guī)范標準，并實施相應的心理測評及背景調(diào)查，從人員選用階段就把控住員工的基本素質(zhì)。其次，抓人才培養(yǎng)，拓展發(fā)展空間。企業(yè)應逐步建立人才梯隊，對于關鍵崗位員工要建立起后備干部制度，合理設計人才發(fā)展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。再次，加強員工激勵建設，這包含：一個公平公正的職業(yè)發(fā)展路徑、一個具有競爭力的薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓通道等;最后，企業(yè)應該通過優(yōu)化業(yè)務流程，科學設計崗位，加強知識管理，來降低對個別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對企業(yè)資源的控制，避免出現(xiàn)因核心員工流失給企業(yè)造成損失。
2、上司：讓員工對團隊有歸屬感
作為每一名員工的直線管理者，首先應該站在組織的角度，以一種全局、系統(tǒng)、平和的心態(tài)來分析、判斷，看其是否與組織合拍，是否適應組織的長期發(fā)展，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應的挽留代價底線。因此，人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養(yǎng)每一位管理者的團隊建設能力、管理能力，影響力和水浮力，不斷深化團隊在員工心理產(chǎn)生的積極影響。
同時，加深員工情感歸屬，這包括一個和諧的工作環(huán)境、一個通暢的溝通途徑和一個相互關注團隊氛圍。在平時的工作中要對員工做到真正的關心和幫助，并且從工作中一點一滴真心的對待員工，幫助員工成長，讓員工感受到自己的工作價值和成就，而不要等到員工有了跳槽的想法才行動。
3、企業(yè)：有人才才有發(fā)展
“企”字“無人則止”，確切地說，應該是無人才則止。那究竟什么是人才?根據(jù)二八理論，必然是20%人能創(chuàng)造80%效益的那部分，就是本文中提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來嗎?把一個企業(yè)的興衰成敗壓在一個招聘官身上，顯然太不合理。
實際上，核心員工的形成包含著人力資源所有的模塊運行：如何做好招聘計劃，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業(yè)發(fā)展通途，如何在培訓中挖掘提升員工能量，如果通過合理的薪酬績效進行激勵考核，如何通過有保障的勞動關系及個性化的員工關懷使員工增強歸屬感，如何強化企業(yè)發(fā)展展望對員工的滲透和影響……這些一直都是人力資源管理的核心內(nèi)容。當然，這一切更取決于公司高層對人力資源工作的支持力度。
另外，企業(yè)都希望員工對企業(yè)忠誠，但忠誠是相互的，一味地要求員工忠誠而忽略了企業(yè)對員工的忠誠，最終必將失去員工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地對待每一位員工，不搞暗箱操作;對員工的承諾一定要兌現(xiàn)，不能說一套做一套。這樣的彼此信賴和成長都是相輔相成的，相信在公司上下同心同德的情況下，企業(yè)才能做強做大。
