德魯克：重構(gòu)員工管理思維
“企業(yè)采取或至少應(yīng)采取一種管理人的方式。”這個假設(shè)幾乎成為有關(guān)對人的管理的所有著作或論文的基石。
道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業(yè)的人性層面》(1960年)引用這個假設(shè)的次數(shù)最多。在這部著作中，他認為管理人員在管理人的時候只能選擇兩種不同的方式：“X理論”和“Y理論”，隨后他認為只有Y理論是合理的(我在我1954年出版的著作《管理的實踐》中也談到了同樣的問題)。幾年以后，亞伯拉罕·H·馬斯洛(Abraham H Maslow，1908-1970)在他的著作《優(yōu)心管理》稱，我和麥克格雷格都說錯了。他不容反駁地說，企業(yè)需要采取不同的方式來管理不同的人。
我立即改變了我的觀點，馬斯洛的證據(jù)簡直無法抗拒。但至今鮮有人重視。
這個基本假設(shè)，即企業(yè)有或至少應(yīng)有一種且惟一一種管理人的方式，奠定了有關(guān)組織中的人和對人的管理的所有其他假設(shè)的基礎(chǔ)。
在這些假設(shè)中，有一個假設(shè)認為，為組織工作的人是組織的雇員，全天工作，組織是他們生計和事業(yè)的依靠。另一個假設(shè)認為，為組織工作的人是組織的下屬。實際上，有一種觀點認為，這些人中大多數(shù)人要么什么技能也沒有，要么只掌握初級的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。
即第一次世界大戰(zhàn)期間和末期，當(dāng)這些假設(shè)第一次出現(xiàn)時，它們非常符合事實，因而被認為是正確的假設(shè)。今天，它們都不再站得住腳。大多數(shù)為組織工作的人可能仍舊是組織的雇員。然而，少數(shù)人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織的雇員，更不用說全天工作了。這些人的數(shù)量也不算少，而且還在穩(wěn)步上升。他們?yōu)橥獍邪坦ぷ鳎缭卺t(yī)院或制造企業(yè)中提供維護服務(wù)的外包公司，或幫助政府機構(gòu)或企業(yè)管理數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的外包公司。他們是“臨時雇員”或兼職人員。越來越多的人成為賺取咨詢費或在規(guī)定的合同期內(nèi)工作的個人承包商。這尤其符合部分人的實際情況：他們?yōu)榻M織工作，知識最淵博，因而是最有價值的人。
即使成為組織的全職雇員，作為“下屬”的人卻越來越少-即使他們從事相當(dāng)?shù)蛯拥墓ぷ�。他們逐漸成為“知識工作者”。同時，知識工作者不是下屬，他們是“合作者”。在實習(xí)期過后，知識工作者必須比老板更了解他們的工作，否則他們一文不值。事實上，在知識工作者的定義中也提到，“他們比組織中的任何其他人更了解他們的工作”。
為客戶提供服務(wù)的工程師不比工程經(jīng)理更了解他們的產(chǎn)品，但他更了解客戶，這可能比有關(guān)產(chǎn)品的知識更重要�？哲娀氐奶鞖忸A(yù)報員在級別上遠低于空軍基地的指揮官。但是，在天氣預(yù)報知識方面，除非他比空軍基地的指揮官知道得多得多，否則他一無是處。維修客機的機械師比管理他的、航空公司的機場經(jīng)理更了解飛機的技術(shù)狀況。同樣的例子不一枚舉。
此外，今天的“上級”通常沒有做過他們的“下屬”做的工作，而幾十年前的情況與現(xiàn)在許多人仍然持有的觀點正好與現(xiàn)實南轅北轍。
僅僅在幾十年前，軍隊里的團長還曾經(jīng)做過下屬做的每一項工作：營長、連長和排長。從級別低下的排長到高貴的團長，這些崗位的惟一不同之處就是他們指揮的人數(shù);他們所做的具體工作完全相同。今天的團長在軍旅生涯的早期就開始指揮部隊，但持續(xù)的時間不會很長。他們也曾經(jīng)由上校和少校晉升到現(xiàn)在的職務(wù)。但是在大部分軍旅生涯中，他們曾經(jīng)做過各種各樣的工作-做過參謀、參與過研究項目、教過書、在駐外使館工作過，等等。他們只不過不再想當(dāng)然地認為他們了解他們的“下屬”(如指揮一個連的上校)所做的工作或準(zhǔn)備做的工作，當(dāng)然他們也當(dāng)過上校，但是他們可能從沒有指揮過一個連。
同樣，負責(zé)市場營銷的副總裁或許也是在銷售部門按部就班地晉升到這個職位。他們非常了解銷售。但他們對市場調(diào)查、定價、包裝、服務(wù)和銷售預(yù)測等一無所知。因此，營銷副總裁可能無法告訴營銷部門的專家應(yīng)該做什么和怎么做，但是這些專家卻是營銷副總裁的“下屬”，而營銷副總裁無疑要負責(zé)監(jiān)督他們的工作績效，督促他們?yōu)楣镜臓I銷工作做出他們的貢獻。
同樣的道理也適用于醫(yī)院的院長或總監(jiān)，他們要管理在臨床實驗室或理療部門工作的、訓(xùn)練有素的知識工作者。
當(dāng)然，這些合作者也是“下屬”，因為他們的聘用、解雇、升遷和評級都取決于“老板”。但是在他們自己的工作上，只有在這些所謂的“下屬”承擔(dān)起教育上級的責(zé)任，即幫助“上級”了解市場調(diào)查或物理治療法的內(nèi)容、具體的程序和各自的“效果”之后，上級才能發(fā)號施令。反過來，這些“下屬”需要上級下達命令。他們希望上級告訴他們，他們能得多少“分”。
換句話說，他們的關(guān)系與其說屬于傳統(tǒng)的上下級關(guān)系，不如說就是交響樂團指揮與樂手之間的關(guān)系。組織中聘用知識工作者的上級通常不會做所謂的下屬做的工作，就像樂隊的指揮不會吹大號一樣。反過來，知識工作者需要上級發(fā)號施令和給整個組織打“分”，即規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、價值、績效和效果。正如交響樂團會影響到最才華橫溢和最獨斷專行的指揮的指揮質(zhì)量一樣，知識型組織也可以輕而易舉地降低最精明能干的上級的管理質(zhì)量，最獨裁的上級就更不用說了。
總而言之，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員。當(dāng)然要支付他們的工資。但是知識工作者具有流動性。他們可以抬腿就走。他們擁有“生產(chǎn)資料”，即他們掌握的知識。
自50年前起，我們就知道，金錢不足以激發(fā)人們的工作動力，盡管人們顯然會因?qū)疱X的不滿足感而產(chǎn)生消極情緒。然而，40年前，即1959年，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)在他的著作《工作中的激勵因素》中指出，對金錢的滿足感主要是一個“保健因素”。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，就是激勵志愿者工作的因素。我們知道，由于志愿者不領(lǐng)取工資，因此他們從工作中獲得的滿足感必須比領(lǐng)取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑。他們需要不斷的培訓(xùn)。他們需要看到結(jié)果。
上述論述暗指，企業(yè)要采取不同的方法管理不同類型的勞動者，而且相同類型的勞動者的管理方法需要因時制宜。企業(yè)越來越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關(guān)系(partnership)的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號施令。他們需要被說服。因此，管理人的工作日益成為一項“銷售工作”。在銷售的過程中，我們不會首先問：“我們想要什么?”，而是會問：“對方想要什么?他們有什么樣的價值標(biāo)準(zhǔn)?他們的目標(biāo)是什么?他們需要什么樣的結(jié)果?”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人的理論可以解答的。
我們或許不得不完全推翻“對人的管理”的定義。它可能不是指“管理雇員的工作”。“以績效為目標(biāo)的管理”應(yīng)是理論與實踐的出發(fā)點。出發(fā)點應(yīng)放在對結(jié)果的定義上，這與交響樂團的指揮和橄欖球教練的出發(fā)點是成績一樣有異曲同工之效。
知識工作者的生產(chǎn)率很可能成為對人的管理的中心，正如100年前，即弗雷德里克·W·泰勒(FrederickW. Taylor)那個年代，這個中心是圍繞體力勞動者的生產(chǎn)率展開的一樣。最重要的是，這要求人們對組織中的人及其工作提出截然不同的假設(shè)：
管理不是“管理”人。
管理是*。
管理的目標(biāo)是充分發(fā)揮和利用每個人的優(yōu)勢和知識。
