盡管失業(yè)率在6.7%的低位徘徊，但美國的企業(yè)仍然在競相填補職位空缺，企業(yè)高管稱，他們缺乏富有創(chuàng)新頭腦的員工領導新項目。但是，其原因似乎可以歸咎為最高領導層，因為是領導者們忽視了富有創(chuàng)業(yè)意識的員工——也就是那些能積極主動地為下一個重大成果確定基調的員工。公司因為未能為員工的創(chuàng)意提供支持而浪費了創(chuàng)新能力。商業(yè)戰(zhàn)略家和暢銷書作家凱哈·克里彭多夫(Kaihan Krippendorff)談到了這種職位困境如何阻礙企業(yè)進步以及企業(yè)領導者應該如何應對的問題。
“極地渦旋無法阻擋我們!”可能是今年2月就業(yè)報告的恰當標題：盡管天氣寒冷——寒冷天氣往對招聘形勢不利——可這個經濟體依然增加了175，000個職位。而且好消息在3月仍然在繼續(xù)，勞工統計局(Bureau of Labor Statistics)的數據顯示，3月的非農業(yè)就業(yè)人口增加了192，000人。但是，這個好于預期的結果掩蓋了企業(yè)領導者面臨的日益嚴峻的挑戰(zhàn)。那就是一個反復出現，而且引起公司最高領導者和人力資源部門共鳴的問題：“實現我們預期增長的人才到底在哪里?”我?guī)椭髽I(yè)管理者制定增長計劃時常常聽他們說，他們的計劃受制于無法找到恰當的人才確保一項創(chuàng)新的成功。客戶和技術已經完全具備條件，但是，他們需要的能把握這些新商機的創(chuàng)新型員工，卻可能并不想為他們工作。德勤會計師事務所(Deloitte LLP)副總裁和人力資源主管凱茜·本科(Cathy Benko)談到，“加利福尼亞有840，000個重要的職位空缺，可失業(yè)率依然高達10%.”她認為，雇主需要的技能與求職者擁有的技能之間存在著嚴重的偏差。其結果就是人才不足，這已成了企業(yè)需要優(yōu)先考慮的一個戰(zhàn)略議題。
最近的研究表明，部分原因可歸結為創(chuàng)業(yè)企業(yè)家本身。我這里談到的不是年輕的科技企業(yè)以更好的薪酬包和更令人激動的發(fā)展空間引誘你的人才離去。我說的是現在為你工作的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家即將離你而去，還有更糟糕的是，那些已經在你管理團隊中任職的人要離去。我說的是我朋友喬迪?約翰遜(Jody Johnson)這樣的人，他辭去以前的護士工作創(chuàng)建了Sage，而Sage現已成為佛羅里達州最大的企業(yè)培訓機構之一。我說的是沃頓商學院畢業(yè)生戴維·克萊恩(David Klein)這樣的人，他畢業(yè)后本來是應該回到麥肯錫咨詢公司(McKinsey)的，可結果是，他與人共同創(chuàng)建了CommonBond——一個P2P(個人對個人)學生貸款機構，該公司最近募集到了1億美元的資金。我說的是現在還在你的公司工作但希望得到更多工作意義、自由和可能性的人。比如說埃森哲咨詢公司(Accenture)合伙人馬特·雷利(Matt Reilly)這樣的人，他離開埃森哲加盟了一家規(guī)模更小同時也更富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)。研究表明，與企業(yè)經理人相比，公司內部的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家尋求成長新機會的可能性要大得多，從而，他們也更可能發(fā)現新機會。
如果增長和創(chuàng)新是你公司戰(zhàn)略的重要組成部分，那么，你就應該利用創(chuàng)業(yè)精神吸引和留住這些員工。雷利對這一挑戰(zhàn)擁有獨到的觀點，因為他可從雙方的角度來看待這一問題。后來，他將自己的企業(yè)出售給了埃森哲咨詢公司，現在他已回到埃森哲，負責埃森哲咨詢公司北美管理咨詢業(yè)務，身在這個職位，招聘創(chuàng)新型人才就成了重中之重的工作。埃森哲咨詢公司已擁有280，000多位員工，目前希望再聘任50，000多位員工。所以，為了弄清這一挑戰(zhàn)的緣由，雷利進行了一些很有趣的研究。你的員工希望留下舉例來說，在最近進行的對1，000位公司員工、決策者和自雇業(yè)者的調查中，埃森哲咨詢公司發(fā)現了自己錯過的一個機會：你那些富有創(chuàng)業(yè)精神的員工希望留下來。一個流傳已久的謠言是，富有創(chuàng)業(yè)精神的員工在全職工作期間有了某個創(chuàng)意之后便會離開。舉例來說，Saleforce.com就源于甲骨文公司(Oracle)，Adobe脫胎于施樂公司(Xerox)。
但實際情況恰恰相反。埃森哲咨詢公司對之前在大公司工作的自雇業(yè)者進行的調查顯示，93%的人起初都是想在以前供職的公司實現自己的創(chuàng)業(yè)設想的。這就意味著，將來的絕大多數自雇創(chuàng)業(yè)企業(yè)家現在正在為你工作，他們希望在你的公司內實現成長的夢想，而且希望給你創(chuàng)造收益。他們愿意在不放棄其他責任的前提下把握這些機會。只有30%的人之所以離開原公司，是因為他們在追求自己的創(chuàng)業(yè)夢想時不想同時專注于其他項目。但是，公司因為未能為那些創(chuàng)意提供支持而浪費了自身的創(chuàng)新能力。在這個群體中，57%的人稱，他們供職的公司不支持自己的追求。換句話說，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家想在公司內部實現自己的創(chuàng)意，他們不在乎做這些工作的同時繼續(xù)承擔公司要求的其他職責，但是公司卻不支持他們。你衡量的是錯誤的結果初創(chuàng)風險企業(yè)總是要經歷一個不穩(wěn)定的階段的，在那個階段，人們投入的精力就是與產生的實際結果不相匹配。我的一個客戶是一家“財富100強”企業(yè)，這家企業(yè)就非常擅長讓員工發(fā)揮創(chuàng)業(yè)能力，它采用的策略是，不會期望新項目能產生與成熟業(yè)務的成果相當的成果。在實施某個新計劃的早期階段，公司是根據市場份額來評價團隊的表現的，之后，會按收入評價團隊，最后才會按創(chuàng)造的利潤評價他們。
然而，大部分公司都沒有抓住要領。大多數公司領導者都認為，應該根據以下測評標準判斷一個新創(chuàng)意是否成功：1、創(chuàng)造可衡量的財務收益;2、讓公司更具成本效率;3、提高公司作為行業(yè)領導者的地位�！〉牵厮苄袠I(yè)的創(chuàng)意早期很難滿足這些測評標準。通常情況下，創(chuàng)新計劃都擁有足夠的“選擇價值”(option-value)。它是一個具有潛在價值的選擇的行動計劃，他需要你“買賬”。但是，那些價值在初步階段是無法精確預測到的。在大公司中取得成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家采用的一個策略是，讓創(chuàng)意中的元素聚焦于公司切近的威脅。舉例來說，最近，我們與一家大型消費品公司的一個團隊展開了合作，我們提出的創(chuàng)意看起來更像是一場運動，而不是生產一種灌裝糖水。因為知道公司首席執(zhí)行官可能排拒這個新想法，所以，我們把它進行了重新包裝，讓它成了一個可讓公司的核心品牌免遭威脅的防御性行動。結果，這個創(chuàng)意得到了公司的資金支持。我們認為，這個創(chuàng)意在兩三年后能發(fā)揮保護公司品牌的作用，同時也能創(chuàng)造利潤。但如果我們只是根據利潤來證明這個創(chuàng)意的吸引力，公司高管層很可能會扼殺這個創(chuàng)意。
正像上述團隊所做的，滿懷創(chuàng)業(yè)激情的員工可以通過設法讓公司系統歡迎創(chuàng)新理念的方式，而使自己的工作更上層樓。進而，公司將來也能從中受益。但是，大部分人仍然會選擇離開，或者不加盟你的企業(yè)，從而，讓你繼續(xù)疲于應對“杰出人才困境”。消除這種現象的策略并不復雜。如果你想吸引并留住富有創(chuàng)業(yè)精神的恰當人才從事創(chuàng)新工作，不妨考慮以下三個步驟：1、讓他們知道你很在乎他們的想法;2、在給他們的職位描述中說明，允許他們在完成公司經營目標的同時去實現自己的創(chuàng)意;3、 以恰當的標準測評他們的創(chuàng)意(比如說：以新客戶而不是利潤作為測評標準)。
