領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間，只有彼此信任，彼此尊重才能積極有效地推進工作，當下屬對領(lǐng)導(dǎo)只有鄙視、怠慢;領(lǐng)導(dǎo)對下屬只有懷疑與監(jiān)督，這樣的時候所發(fā)生的僅僅是摩擦，內(nèi)部矛盾逐漸變得激烈，進而難以調(diào)和。
領(lǐng)導(dǎo)是需要絕對的權(quán)威，絕對的號召力的，當你在下屬心中已經(jīng)失去了那樣的位置，甚至在下屬的眼中充滿了鄙夷，是會讓自己死得很慘的。一個對領(lǐng)導(dǎo)沒有絲毫不僅沒有任何建設(shè)性的價值的員工，反而會成為的定時炸彈，特別是在內(nèi)外交困的時候，這種離心離德一旦引爆就將為企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。
一旦領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間缺乏了基本的信任，說服協(xié)作伙伴之間為同一個目標去努力，就會變得越來越艱難，團隊之間的主旋律無可避免地會演變成為辦公室政治影響下的派系之爭。
一旦領(lǐng)導(dǎo)失去了下屬發(fā)自內(nèi)心的支撐，TA就只會把你當成是一個跳板，讓他找到對自己更能認同的彼岸。為了實現(xiàn)更高的價值認同，甚至?xí)龀龀鲑u你的核心利益的間諜行為;而你在TA身上的投入，將只會不斷積累對你的傷害之程度，注定會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。
一旦你的下屬存心與你為敵，TA不僅在工作的時候心猿意馬，甚至?xí)蔀楦偁帉κ值拈g諜，不僅是尾大不掉，甚至可能是養(yǎng)虎成患;隨時有可能給你致命一擊，更有甚者，會抓住一切機會，瓦解你的團隊固有的軍心，傳播并放大端對內(nèi)部的負面情緒。
不管是企業(yè)內(nèi)部的團隊之間，還是企業(yè)外部的資金與服務(wù)協(xié)作，都建立在基本的信任之基礎(chǔ)上，但那種信任逐漸變?nèi)�，向心力逐漸轉(zhuǎn)變成為離心力。在離心離德的時候，即使是最為緊密的伙伴，都只會成為彼此的掣肘，而是不可能形成合力的。
人與人之間，從給予厚望到出現(xiàn)遺憾，從信任到質(zhì)疑，從相信其所做出的承諾一定會兌現(xiàn)，到寬容忍讓，從理解其難處到不諒解其難處。這是一個漸進的過程。從眼光問題，演變成為能力問題，然后又提升為道德問題與人品問題，一個領(lǐng)導(dǎo)假如對這個演變的過程漠視的話，就難以避免地要陷入惡性循環(huán)的怪圈。
從決策方向的謬誤，到面對現(xiàn)實的過分樂觀;從對內(nèi)部人員政策的朝令夕改，到對于機構(gòu)外部力量的過河拆橋;從胸懷與氣度，到細節(jié)與技巧。從財務(wù)風(fēng)險到法律風(fēng)險，從決策力到執(zhí)行力，從市場潛力挖掘到自身資源的浪費。
領(lǐng)導(dǎo)總是在不經(jīng)意之間，讓自己的形象一落千丈。雖然領(lǐng)導(dǎo)積極正面形象的失落很多時候是源于員工不成熟、或者某些員工品質(zhì)本身就有問題。但也要怪自己選人用人方面的失誤，對于那些有跡象可查的隱患與風(fēng)險犯有失察之錯。
你身邊最親近的人，或許會把你那些不為人知的糗事在不經(jīng)意之間宣揚出去，并授之以柄，讓你的形象從有馬賽克變得出現(xiàn)瑕疵，當別人都在糾結(jié)于你的瑕疵，而忽視了你的那些值得稱道的優(yōu)勢的時候，你就距離眾叛親離不遠了。
盡管作為領(lǐng)導(dǎo)主觀上為別人，客觀上也為別人做了很多貢獻，但那些得到你的扶持與提攜的下屬，那些受到你的幫助與恩惠的人，卻不僅沒有感恩之心，卻連惻隱之心都喪失了，TA們認為你是在自作自受，你所受到的不公正待遇都是咎由自取。
導(dǎo)致這些對你的內(nèi)心傷害的原因有很多，很多是連自己都沒有意識到的。
比如，你所設(shè)計的目標，就是可以被攀比而不能形成獨特的價值的，當所有東西都可以被量化計算，而你又沒有達到對方預(yù)期的那個數(shù)量，那么對方注定會有怨言的。
比如你兌現(xiàn)了所做的承諾，但讓對方等的時間超過了你給對方所約定的時間，因而讓對方感覺自己在既定預(yù)期之中，得到的是失落，而所得到的(即使有增值部分)都被認為是在彌補自己等待過程之中所應(yīng)該享受的利息。
比如你讓對方所付出的，超過了你所要求的，或者是讓對方感覺是額外有所付出，卻沒有得到相應(yīng)的回報，就如加班之后，不僅沒有得到加班費，連幾句感謝的話，幾點感激的態(tài)度都沒有，那么你的下屬就會感覺內(nèi)心不平，覺得你不近人情，所以對你的感情也就逐漸冷卻淡漠。
比如同樣數(shù)量同樣時間付出同樣多的人之間，所得到的也同樣多，這在領(lǐng)導(dǎo)看來更或許是公平的，但對每個人而言未必就可以得到內(nèi)心的平衡，因為每個人內(nèi)心對利益的期待與對成本壓力的承受力原本就是不同的，一碗水端平的大鍋飯，并不會得到所有人的內(nèi)心平衡與感激之情。更不會形成良性循環(huán)的推動力。
所以假如領(lǐng)導(dǎo)不想在下屬心中喪失權(quán)威感與向心力，確實是系統(tǒng)工程。
從對事情的判斷到對人的選擇，從對環(huán)境的改善到對制度的完善，從對流程的梳理到對平臺的優(yōu)化，從對客觀風(fēng)險的管控到對主觀心理的研究。
領(lǐng)導(dǎo)需要注意的不僅在于自己給與下屬了什么，還要仔細權(quán)衡給與的關(guān)鍵時間節(jié)點，具體方式的選擇，跟下屬之間談判技巧的把握等等因素。也只有如此，領(lǐng)導(dǎo)才不會成為下屬眼里與心中的“傻X”，贏得相應(yīng)的尊重。
