從我國中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，大量有效、廉價的培養(yǎng)手段，比如過去我國國營企業(yè)曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養(yǎng)方式都沒被有效應(yīng)用起來，而今把人才培養(yǎng)的任務(wù)全部寄托在培訓(xùn)或企業(yè)大學(xué)上，這無疑是舍近求遠(yuǎn)。目前國內(nèi)中小企業(yè)培訓(xùn)中依舊存在著很多問題，從目前國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的實踐來看，企業(yè)的培訓(xùn)通常會陷入兩大誤區(qū)：
第一，將企業(yè)培訓(xùn)等同于社會培訓(xùn)
國內(nèi)許多企業(yè)在實施培訓(xùn)時，常常在簡單需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應(yīng)的培訓(xùn)師到企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)�；蛘呤勤s潮流，社會上什么最流行，就做什么內(nèi)容的培訓(xùn)，根本不管企業(yè)是否需要。
這類培訓(xùn)的內(nèi)容并沒有根據(jù)企業(yè)的具體特征進(jìn)行針對性開發(fā)，這種方式只不過是將社會課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個講師，課程還是那個課程;而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓(xùn)“效益”。
第二，以“訓(xùn)”代“養(yǎng)”
將培訓(xùn)等同于人才培養(yǎng)在目前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。培訓(xùn)僅僅是人才培養(yǎng)的一種方式，甚至對大部分企業(yè)而言不能作為一種主要方式。對這一點，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)包括人力資源部門都沒有清醒的認(rèn)知。
他們往往天然地將企業(yè)的人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)，甚至集中式課程培訓(xùn)，將培訓(xùn)作為了企業(yè)人才培養(yǎng)的唯一方式，將培訓(xùn)等同于“選、育、用、留”中的“育”�；谶@種認(rèn)知，就不再分析企業(yè)的業(yè)務(wù)特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓(xùn)是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。
甚至于許多企業(yè)的培訓(xùn)部門，實際上就是把企業(yè)培訓(xùn)做成了“學(xué)校教育”，而沒有在“社會大學(xué)”的運(yùn)營機(jī)制上下功夫。從發(fā)展趨勢上看，傳統(tǒng)企業(yè)培訓(xùn)部門的定位必須改變，要從單純的培訓(xùn)向培養(yǎng)機(jī)制的建立及運(yùn)行轉(zhuǎn)變;而具體培訓(xùn)形式，也要從離崗集中培訓(xùn)向在崗培訓(xùn)轉(zhuǎn)變。
那么如何改變這些誤區(qū)，讓企業(yè)培訓(xùn)走上正軌，其中可以從三方面入手：
第一，基于勝任能力，結(jié)合個人能力素質(zhì)評價，可以看出任職者的能力差距，進(jìn)而實施針對性的培訓(xùn)或培養(yǎng)。勝任力模型作為一個相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業(yè)制定有針對性的人才培養(yǎng)計劃。
第二，基于知識共享;企業(yè)通過將優(yōu)秀員工的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而在內(nèi)部員工間實現(xiàn)共享，是最為有效的一種組織學(xué)習(xí)方式。任何企業(yè)、任何崗位都可以通過知識共享來獲得整體能力的迅速提升。
第三，基于制度體系。對于人才的培養(yǎng)，企業(yè)須建立系統(tǒng)的制度，以支持培訓(xùn)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。這其中關(guān)鍵是要有關(guān)于知識共享的制度，關(guān)于培訓(xùn)與薪酬、績效、晉升等掛鉤的相關(guān)制度，以及關(guān)于培訓(xùn)的組織制度等。
對于中小企業(yè)，包括部分大企業(yè)，應(yīng)從人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，將以離崗集中培訓(xùn)為主的培養(yǎng)方式轉(zhuǎn)向以知識共享為基本內(nèi)容，以在崗培訓(xùn)為主的培養(yǎng)方式。對它們而言，構(gòu)建企業(yè)知識管理中心，建立一套切實的人才培養(yǎng)機(jī)制比成立企業(yè)大學(xué)更加現(xiàn)實、有效。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)切忌盲目跟“瘋”，浪費(fèi)資源事小，耽誤企業(yè)事大。
