眾所皆知，二十一世紀(jì)企業(yè)的競爭，事實(shí)上也是人才的競爭，而人才的競爭，很大一部份則有賴于企業(yè)人力資源的造就與開發(fā)。其中，培訓(xùn)發(fā)展中培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)體系設(shè)計、培訓(xùn)課程實(shí)施、培訓(xùn)效果評估又組成企業(yè)培訓(xùn)體系是關(guān)鍵作用。
企業(yè)培訓(xùn)體系的建立，首先得對公司的經(jīng)營方針與目標(biāo)有所了解。在當(dāng)今社會，再不單純是質(zhì)量領(lǐng)域的符合，而包含更多制度、管理、人文等方面的因素。因此，開設(shè)課程之前，將發(fā)出問卷調(diào)查表以了解員工需要什么，講師應(yīng)該傳授什么，傳授的課程與公司系列規(guī)章制度及運(yùn)作體系是否存在沖突?多重因素相結(jié)合，工作開展起來才會如魚得水。
其次，培訓(xùn)費(fèi)用往往是企業(yè)投入最敏感亦最頭痛的問題，項(xiàng)目推行人員有責(zé)任亦有義務(wù)去說服公司決策領(lǐng)導(dǎo)，闡明培訓(xùn)短期投入與長遠(yuǎn)收效，權(quán)衡利弊得失，經(jīng)營決策者一般會從公司宏觀領(lǐng)域出發(fā)，決定是否在教育培訓(xùn)方面的資金投入。
第三，計劃容易擬定，執(zhí)行卻是困難。內(nèi)部培訓(xùn)責(zé)任人員得在配合公司生產(chǎn)要求的狀況下督導(dǎo)計劃、項(xiàng)目或方案執(zhí)行下去。當(dāng)然，方案執(zhí)行，亦得有輕重緩急，不可眉毛胡子一把抓。如果培訓(xùn)師只顧自己的培訓(xùn)課程展開而不顧及其他單位生產(chǎn)任務(wù)完成，如果二者不能協(xié)調(diào)妥當(dāng)，那培訓(xùn)與生產(chǎn)之間的矛盾就會日益激化，失去受訓(xùn)單位的支持，培訓(xùn)也只能是空談。
第四，培訓(xùn)過程務(wù)必導(dǎo)入監(jiān)督機(jī)制，即當(dāng)某種培訓(xùn)方式已不能符合現(xiàn)狀要求時，得及時予以整改。筆者在此方面的做法則是外部訓(xùn)練與內(nèi)部訓(xùn)練結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部講師與外部聘請講師互動，課堂培訓(xùn)與崗位培訓(xùn)并舉，自愿求學(xué)與強(qiáng)制教育同行。
第五，公司投入大量資金與資源予以推動培訓(xùn)體系的發(fā)展，其根本的出發(fā)點(diǎn)則是公司在培訓(xùn)后，能否激發(fā)員工的工作熱情及創(chuàng)新能力發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)公司人才優(yōu)化戰(zhàn)略，達(dá)到企業(yè)利潤增值之目標(biāo)。培訓(xùn)評估，眾多企業(yè)以員工考試分?jǐn)?shù)作為衡量的依據(jù)，此種做法已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的步伐。要建立有效的培訓(xùn)體系，必須在評估體系統(tǒng)方面予以強(qiáng)化。
培訓(xùn)效果如何，最終將體現(xiàn)于單位整體效益及員工個人績效，因而針對考評，教育培訓(xùn)中心建立個人與單位績效比較平臺，明確績效升降的動態(tài)因素，擬出后續(xù)工作整改方案，提供顧問式服務(wù)。
任何一位卓越的培訓(xùn)師在建立培訓(xùn)體系時一旦脫離本企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行狀況去憑空設(shè)想，就等于瓊樓玉宇失去賴以支撐的基礎(chǔ)，那是會面臨失敗的結(jié)局。任何一種培訓(xùn)項(xiàng)目，只有符合本企業(yè)的發(fā)展實(shí)際才會在企業(yè)內(nèi)部具有生命力。符合企業(yè)發(fā)展需要的培訓(xùn)體系方是有效可行的。
