眾所周知，培訓在企業(yè)中的建立和發(fā)展需要經(jīng)歷四個階段：培訓福利階段、培訓管理階段、人才培養(yǎng)階段、轉(zhuǎn)型升級階段。從福利，到建立系統(tǒng)化的培訓管理體系，到人才梯隊的建設(shè)，到組織的轉(zhuǎn)型升級和績效改進，培訓在這四個不同的階段，其定位、作用和立足的關(guān)鍵點是不一樣的。
一 培訓福利階段
當企業(yè)剛剛開始引入培訓的時候，通常把培訓作為一種福利，重在擴充知識、提升素養(yǎng)、激發(fā)士氣、調(diào)節(jié)心態(tài)，因此，這個階段的培訓往往借助外力，并且以員工滿意度為培訓效果的評估標準。這個階段不建議立即開始建體系，做制度。醫(yī)生開藥都得先檢查病人的情況，培訓管理者在不了解企業(yè)各個業(yè)務(wù)板塊運營的情況下，如果直接就套一個體系給企業(yè)，可能會開錯藥方。培訓體系不是一朝一夕就能夠建立好的，需要時間的沉淀與積累。
1、培訓的作用：員工福利、雇主品牌、留人策略。
2、關(guān)鍵點：
(1.)新員工成長計劃：入職培訓以系統(tǒng)化和階段化的方式進行，可涉及公司介紹、制度流程、企業(yè)文化、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、團隊建設(shè)與溝通協(xié)作等內(nèi)容—吸引人才;
(2.)外派培訓：將關(guān)鍵崗位的人才“送出去”接受外派培訓，簽訂培訓協(xié)議，約定服務(wù)年限—留人策略;
(3.)引入外腦：了解業(yè)務(wù)方面現(xiàn)階段存在的重大問題及深層次原因，分析培訓是否是解決問題的一種有效方案，如果是，則聘請專業(yè)人士親臨指導，以管理咨詢的方式做培訓項目，幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)部門獲得技能上的突破—建立雇主品牌。
3、KPI指標：培訓課時、培訓人數(shù)、培訓費用、課程開發(fā)數(shù)量、員工培訓滿意度。
二 培訓管理階段
企業(yè)做了一些零零散散的培訓，經(jīng)過2-3年的孵化與沉淀，已初見端倪。培訓逐步開始周期化、階段化運營，員工對培訓的滿意度也日漸提升，培訓課程一步步走向完善，這個時候，培訓管理者可以通過職位說明書、工作分析和行為事件訪談法，結(jié)合企業(yè)自身的情況，構(gòu)建崗位勝任力模型，根據(jù)勝任能力模型建立課程體系。
1、培訓的作用：吸引人才、培養(yǎng)一批內(nèi)訓師、形成學習型的組織氛圍。
2、關(guān)鍵點：
(1.)建立培訓課程體系：通過崗位勝任能力模型，將企業(yè)中各個崗位的勝任能力分為多個級別，每個崗位每個級別都有相對應(yīng)的課程，劃分課程類型與職位族，形成體系化的課程矩形框架。
(2.)組建內(nèi)訓師團隊：擁有一支優(yōu)秀的內(nèi)訓師團隊，能夠幫助企業(yè)提高培訓效率，降低培訓成本，促進培訓效果轉(zhuǎn)化。在課程體系健全的情況下，建議以課程為基礎(chǔ)來選拔講師，通過各部門推薦和自我推薦兩種方式網(wǎng)羅內(nèi)訓師的候選人，并對所有的候選人進行系統(tǒng)的TTT培訓，培訓結(jié)束之后，通過考核與試講的內(nèi)訓師可以進行正式授課。
(3.)培訓效果轉(zhuǎn)化體系：培訓效果轉(zhuǎn)化體系包括五個方面，第一個方面是課程結(jié)束后的強化措施，比如培訓總結(jié)會、訓后案例分享會、研討會等等;第二個方面是建立責任共擔機制;第三個方面是提供指導工具，比如5-3-1行動計劃表;第四個方面是在培訓前就明確培訓后需要輸出的成果，并設(shè)置成果的評估標準;第五個方面是針對培訓課程，建立對照檢查行為變化的評估制度，即用360度信息反饋收集受訓人員在培訓前、培訓剛結(jié)束和培訓6個月后的行為變化情況，通過對照行為變化來了解課程的長期效果，不斷對課程進行改進。
3、KPI指標：培訓計劃達成率、計劃課程參訓率、講師負荷、培訓百分比、平均滿意度。
三 人才培養(yǎng)階段
不同的發(fā)展階段，培訓有不同的側(cè)重點。培訓體系的建設(shè)初期，由于結(jié)果導向，往往把培訓資源投放到業(yè)務(wù)部門和團隊建設(shè)上;培訓的發(fā)展期，傾向于提高全員的綜合素質(zhì)能力，因此這個時期，大多數(shù)企業(yè)會建立以崗位素質(zhì)模型為導向的課程體系，到了成熟期，則更注重搭建以戰(zhàn)略為導向的人才梯隊。
由于我們生活在一個反復無常、變化多端的時代，所以要有前瞻性。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對組織架構(gòu)的要求，提前預測一年后，二年后，甚至三年后企業(yè)對人才的需求：有多少高管職位?有多少中層管理人員的需求?然后根據(jù)需求，找出企業(yè)中有潛力的員工，有針對性的制定培養(yǎng)計劃和學習路徑圖，以便崗位需求出現(xiàn)的時候，能夠隨時填補空缺。
1、培訓的作用：集中管理企業(yè)內(nèi)部的智慧和經(jīng)驗、滿足戰(zhàn)略發(fā)展對人才的需求。
2、關(guān)鍵點：
(1.)繪制學習路徑圖：學習路徑圖，是以戰(zhàn)略導向的任務(wù)模型為基礎(chǔ)，設(shè)計的一系列學習活動。通過學習路徑圖，員工可以清楚地看到，學習不是單純地參加培訓課程，學習路徑是由培訓，實踐和總結(jié)三個階段構(gòu)成的，其效果大大超越了課堂培訓。其中，參加培訓課程約占10%的比重，實踐約占70%的比例，包括接受一項有挑戰(zhàn)性的新任務(wù)，并規(guī)劃任務(wù)模型;在崗實踐或自我練習;接受教練輔導�？偨Y(jié)約占20%的比例，包括在會議中分享案例;擔任講師傳授自己的工作經(jīng)驗;制定《工作常見問題及解決方案》等。學習路徑圖的繪制流程包括四個步驟：工作任務(wù)分析、學習任務(wù)分析、課程學習方案以及地圖繪制。
(2.)領(lǐng)導力培訓項目：領(lǐng)導力培訓項目通常包含開學典禮、團隊項目、領(lǐng)導力素質(zhì)課程、外部走訪與實踐、個人小結(jié)及主題會議、畢業(yè)典禮等環(huán)節(jié)。領(lǐng)導力發(fā)展體系各個層級的培訓項目都圍繞著同一個主題，這個主題緊緊圍繞戰(zhàn)略，能夠幫公司解決當年一個真實的業(yè)務(wù)問題，但是各個層級的具體培訓內(nèi)容會有所不同。越高的層級，所接受的培訓越具有戰(zhàn)略性和長遠性，越低的層級，培訓內(nèi)容越具有實際操作性。
(3.)搭建人才梯隊：
根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，規(guī)劃出未來幾年企業(yè)對人才的需求，包括關(guān)鍵崗位、數(shù)量和質(zhì)量;
構(gòu)建出相對應(yīng)的組織架構(gòu)圖和關(guān)鍵崗位發(fā)展路徑圖;
制定關(guān)鍵崗位的勝任能力模型;
依據(jù)勝任能力模型，甄選有潛質(zhì)的后備員工;
后備員工通過考核面試，即可制定相應(yīng)的培養(yǎng)方案。
3、KPI指標：學習路徑的達成率、培訓項目的完成率、人才梯隊的完善度。
四 轉(zhuǎn)型升級階段
隨著企業(yè)對培訓認知度的逐步提高，培訓工具與技術(shù)的日趨完善，培訓形式的多樣化和實用性，培訓在企業(yè)中的發(fā)展開始逐漸呈現(xiàn)戰(zhàn)略化、職能化、專業(yè)化、系統(tǒng)化的趨勢，課程類型也逐級發(fā)展為通用級、崗位級、企業(yè)級和行業(yè)級。未來，培訓將成為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展工具，通過建立并優(yōu)化卓越的運營體系，培訓將成為績效改進的有效途徑之一。
1、培訓的作用：解決企業(yè)面臨的發(fā)展瓶頸和績效問題，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和轉(zhuǎn)型升級。
2、關(guān)鍵點：
(1.)建立業(yè)績改進模型：目標(確定業(yè)績改進目標)→找到一級問題(戰(zhàn)略規(guī)劃方面) →找到二級問題(業(yè)務(wù)流程方面)→找到三級問題(行為動作方面)→假設(shè)原因→驗證假設(shè)→提出解決方案→配置相關(guān)工具→實施→改進。
(2.)建立企業(yè)內(nèi)部的“智囊團”：不斷搜集業(yè)務(wù)前線、客服人員、同行競爭對手在工作中遇到的問題，整理成類別清晰有序、便于查找的案例庫，給業(yè)務(wù)前端提供源源不斷的案例解決方案，讓前端可以全力以赴的面對競爭;
(3.)從關(guān)系型營銷到教育型營銷：成立企業(yè)大學，輻射上下游價值鏈，建立合作共贏的生態(tài)圈;在幫助供應(yīng)商和客戶學習的同時，也幫助他們拓展人脈，讓企業(yè)的資金流動、客戶資源、人力資源得以良好的循環(huán)，做真正的長久生意。
3、BSC指標：財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部流程、學習與創(chuàng)新。
培訓在企業(yè)中發(fā)展的不同階段，有著不同的實施策略和評估維度。培訓不能就專業(yè)談專業(yè)，一定要有一個業(yè)務(wù)的視野和商業(yè)的視野，與公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)。畢竟，培訓不是目的，而是到達目的的方式。
