很多時候，任何想要改變企業(yè)文化的念頭似乎都是徒勞的，更別提要重建企業(yè)文化了;現(xiàn)狀的影響力最終會反彈，粉碎這方面的努力。我在領導NPS制藥公司(NPS Pharmaceuticals)轉(zhuǎn)虧為盈的過程中，了解到這點;NPS是生物科技公司，目前專注于罕見疾病的療法。要挽救這家有20年歷史的公司，我必須讓它采用初創(chuàng)公司的運營做法。在這個過程中，我想出了六個原則，這些原則也可以幫助其他公司改變文化。
首先，讓我說明一些背景。NPS在2006年遇到嚴重問題。我們的試驗性新藥(此藥物攸關公司未來的命運)，未能獲得美國食品藥物管理局(FDA)的批準。隨著公司陷入危機，開始采取大幅緊縮措施，包括裁減80%的員工。留下來的人員既苦惱又焦急。
我于2008年接任CEO后，立即發(fā)現(xiàn)NPS必須脫胎換骨。我的首要之務是執(zhí)行一個新策略：聚焦于罕見疾病上，做法是改變我們既有資產(chǎn)的用途。我們再也負擔不起追求重大流行病的治療用藥。因此，我改變了商業(yè)模式：使NPS從完全整合的制藥公司，轉(zhuǎn)變?yōu)楸Ａ絷P鍵技術專長(如醫(yī)學開發(fā)專家、法規(guī)事務和技術營運領導、質(zhì)量保證/控制)，也保留了項目管理的部門，然后把所有其他運營活動都外包出去。
新的NPS需要具有創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)意和合作的文化。我必須確保同事們以最大的效率一起工作。我回想過去25年在大型制藥公司和私募股權公司工作的經(jīng)驗，思索我很喜歡的工作環(huán)境，并寫下對我很重要、我認為對NPS轉(zhuǎn)虧為盈也攸關重大的基本價值觀：誠信、尊重、卓越、個人的責任感、團隊精神和樂趣。
這些核心價值觀有助于重振公司。目前我們正在成長：我們有一項已獲核準的產(chǎn)品(Gattex)，用于治療有短腸癥候群、依賴靜脈輸入營養(yǎng)的成人;還有第二項產(chǎn)品已送FDA審查中;而且我們在國際上不斷擴展。
當然，任何人都可以寫下一些字，稱之為價值觀，然后沒有帶來任何變化。必須確實采取一些行動，才能讓那些文字轉(zhuǎn)化為真正的企業(yè)文化。我相信，我運用在NPS的這些原則，在其他公司也能奏效。
用簡單語言來定義價值觀。
文字對不同的人意味著不同的事情。因此，要緊的是，用來定義價值觀的字詞必須是簡單、清楚的，而且容易被相關人員理解，不是術語。這樣就沒有余地可對價值觀做有創(chuàng)意的(錯誤的)解釋，并可避免使用具有不同含義的詞語，或無法翻譯成其他語言的詞語。
不要把價值觀作成匾額掛在墻上。
把價值觀掛在墻上會貶低它的重要性，并讓人誤以為這些價值觀已完成。價值觀必須內(nèi)化并展現(xiàn)在生活中，不是掛在墻上。若要建立擁有人人欣然接受的價值觀的企業(yè)文化，需要以身作則的領導、人際的溝通和持久的關注。
教導員工價值觀的含義。
這必須來自上層。高管團隊和我將這些價值觀納入我們的工作方式，以及各層級的溝通中。若要建立以價值觀為導向的文化，核心就在于誠信。
招募天生傾向于實踐你的價值觀的人員。
這并不是說要招募相同的人!這只是意味著，要廣泛招募天生接受那些價值觀并成為榜樣的個人。與公司文化的契合度，與技術能力同樣重要。再說，企業(yè)的文化是一種選擇，不同的人員在不同的文化中找到個人的成就感。只要確保你找出并留住那些能夠在你公司文化中成功發(fā)展的人。我們在面試過程中，納入對應聘者價值觀的評估，根據(jù)這些資料向推薦人查證，而且很倚重推介引薦。
使價值觀成為績效考評的主要工具。
若要提倡企業(yè)文化，最強有力的做法就是把遵循企業(yè)價值觀和個人的薪酬掛勾。在NPS，價值觀的評估和評級，對加薪和長短期的獎勵有直接且顯著的影響。雖然招聘有時會犯錯，但績效考核會突顯出那些缺點，并讓經(jīng)理人和員工有機會糾正錯誤情況。如果改進計劃未能產(chǎn)生成果，就必須讓那個經(jīng)理人或員工快速離職。即使是NPS領導團隊中的主管，如果不接受我們的價值觀，也必須走人。
你的價值觀必須是沒有商量余地的。
我一再看到經(jīng)理人容忍不可接受的行為，因為他們認為那個人的技術專長極為重要，這種短視作為會招來災難。個人的專長不能替代消極態(tài)度、喪失信譽以及整個組織內(nèi)無法接受的其他行為。你容許例外的那一刻，就注定要失敗了。
作者簡介：弗朗索瓦·納德博士 (François Nader)是NPS制藥公司(NPS Pharmaceuticals)總裁兼CEO。
