企業(yè)文化是企業(yè)的大腦和潛意識(shí)，是企業(yè)凝聚力和活力的源泉。企業(yè)文化與企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)、研發(fā)技術(shù)、盈利能力一樣，是企業(yè)的一項(xiàng)核心競爭力。這一觀念早已深入人心，但是，中國企業(yè)這項(xiàng)核心的文化競爭力的現(xiàn)狀到底如何呢?
德勤于3月發(fā)布《2013德勤企業(yè)文化競爭力調(diào)研報(bào)告》，涉及科技、傳媒、電信、制造、消費(fèi)、運(yùn)輸、房地產(chǎn)等七大主要行業(yè)，涵蓋國有、民營、外資和中外合資四類企業(yè)，本地區(qū)、全國、跨國三類企業(yè)，歷時(shí)6個(gè)月，參加企業(yè)多達(dá)286家，包含多個(gè)行業(yè)、資產(chǎn)性質(zhì)、業(yè)務(wù)范圍，對(duì)中國企業(yè)普遍性的文化問題進(jìn)行了摸底和探討，對(duì)中國企業(yè)文化競爭力的整體水平做了一次全面的體檢。
整體文化競爭力偏低且明顯兩極分化
德勤運(yùn)用企業(yè)文化競爭力分析模型工具對(duì)企業(yè)進(jìn)行打分和分析，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的整體文化競爭力呈現(xiàn)出四大特征：
首先，中國企業(yè)整體文化競爭力偏低，且兩極分化明顯。從總體得分結(jié)果看，中國企業(yè)整體得分54%，低于經(jīng)驗(yàn)及格值60%，其中，“文化管理”和“文化驅(qū)動(dòng)”是9大維度中的短板，得分僅37%;優(yōu)秀企業(yè)的文化競爭力與其他企業(yè)相差30%(此處的“優(yōu)秀企業(yè)”是本次調(diào)研中企業(yè)文化競爭力總得分90分位級(jí)以上的企業(yè)，“其他企業(yè)”為得分90分位以下的企業(yè)，后同)。
其次，中國企業(yè)關(guān)注市場、客戶和變革創(chuàng)新等價(jià)值觀的塑造。從各維度的得分結(jié)果看，關(guān)注客戶和市場，以及認(rèn)為自身市場口碑良好的企業(yè)占比86%，也有80%的企業(yè)關(guān)注創(chuàng)新變革。
再次，優(yōu)秀企業(yè)在對(duì)標(biāo)管理、文化培訓(xùn)等方面有突出的文化優(yōu)勢。與其他企業(yè)相比，優(yōu)秀企業(yè)的市場對(duì)標(biāo)管理、文化培訓(xùn)、文化案例收集、薪酬競爭力、戰(zhàn)略溝通與傳遞、文化理念外化到視覺識(shí)別系統(tǒng)，都有56%到44%不等的得分差距。
最后，優(yōu)秀企業(yè)將創(chuàng)建和管理文化作為管理者最重要的職能。94%的優(yōu)秀企業(yè)，賦予管理者員工職業(yè)導(dǎo)師職責(zé)，管理者被賦予企業(yè)文化講師的職責(zé)的優(yōu)秀企業(yè)，占比82%。
在此基礎(chǔ)上，德勤針對(duì)行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)和地理分布的得分，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)按照行業(yè)等來看呈現(xiàn)如下情況：
能源與資源行業(yè)領(lǐng)跑文化競爭力，金融、生命科學(xué)與醫(yī)療行業(yè)文化競爭力較弱;
不同類型的企業(yè)在企業(yè)文化整體得分上差異不顯著。相比而言，國有企業(yè)和外資企業(yè)的企業(yè)文化競爭力較強(qiáng)，其中，國有企業(yè)得分最高，中外合資企業(yè)和民營企業(yè)得分最低;
業(yè)務(wù)區(qū)域越廣文化競爭力越強(qiáng)。其中，跨國和全球性企業(yè)整體得分最高，本地區(qū)企業(yè)的得分最低，這說明，企業(yè)隨著業(yè)務(wù)從本地?cái)U(kuò)展到全球，對(duì)企業(yè)文化的關(guān)注度和建設(shè)水平逐步提升，在業(yè)務(wù)拓展過程中，也更需要注重企業(yè)文化的管理，以提升內(nèi)部凝聚力和外部美譽(yù)度。
癥結(jié)所在
上述調(diào)研結(jié)果讓人不禁要問：為什么十多年過去，中國企業(yè)文化的整體競爭力現(xiàn)狀依然不盡如人意?據(jù)德勤調(diào)研報(bào)告分析顯示，這與企業(yè)文化的自身特點(diǎn)、中國企業(yè)發(fā)展的文化土壤、對(duì)企業(yè)文化建設(shè)存在誤區(qū)等都有關(guān)系。
縱觀全球企業(yè)的發(fā)展歷程可以總結(jié)出：人才可以讓企業(yè)做大，組織可以讓企業(yè)做強(qiáng)，文化可以讓企業(yè)做長。一個(gè)企業(yè)可能單靠找到合適的人，業(yè)績一下子就能翻幾倍，而如果一個(gè)企業(yè)能關(guān)注組織、結(jié)構(gòu)，比如通過建設(shè)一些IT系統(tǒng)、進(jìn)行更多資本操作、相應(yīng)提升管理水平，企業(yè)想做得更強(qiáng)也能實(shí)現(xiàn)。但是一個(gè)企業(yè)要想基業(yè)長青，上述要素都還不夠，因?yàn)槿狈玫钠髽I(yè)文化，企業(yè)就如同缺失靈魂的機(jī)體。
企業(yè)文化，這個(gè)如同企業(yè)靈魂的要素，像空氣一樣讓人看不見摸不著但總能感覺得到�？諝赓|(zhì)量好、不污染的情況下，員工們會(huì)心情更好一點(diǎn)、工作效率會(huì)更高一些，反之則可能一團(tuán)糟;更像是一座冰山，企業(yè)的表象和行為模式只是露出水面的部分，而真正發(fā)揮效用的企業(yè)運(yùn)營規(guī)則、行為標(biāo)準(zhǔn)、不斷被證明正確并灌輸給員工的思維模式和預(yù)設(shè)，以及占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價(jià)值觀、信念等無形的東西，正是企業(yè)文化的核心內(nèi)容，也是冰山藏在水下的部分。
德勤人力資本咨詢服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理業(yè)務(wù)線合伙人王拓軒在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場舉了這樣一例：一個(gè)上百億歐元的連鎖公司，核心成功要素是強(qiáng)調(diào)成本控制，某天早晨，可能因?yàn)橛腥耸帐拔葑影褵舸蜷_了，天亮后老總進(jìn)辦公室開會(huì)前，第一個(gè)動(dòng)作是先關(guān)掉屋子里的所有燈，毫無疑問，這位老總是用自己的實(shí)際行動(dòng)告訴所有人，這是一家注重成本控制的公司。如果是一家奢侈品公司，老總很可能不會(huì)這么做，因?yàn)檫@對(duì)他而言并不是業(yè)務(wù)運(yùn)營的核心驅(qū)動(dòng)。類似的行為背后，是一個(gè)企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)未來或當(dāng)下的業(yè)務(wù)模式，而這些背后要素加在一起，又構(gòu)成企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。
這還不夠，企業(yè)文化還需要傳導(dǎo)機(jī)制，包括對(duì)內(nèi)和對(duì)外傳導(dǎo)。前述例子中，企業(yè)*的行為舉動(dòng)，就屬于傳導(dǎo)機(jī)制的一種，可以對(duì)內(nèi)也可以對(duì)外傳播，并且，勝過公司里所有關(guān)于節(jié)約成本的宣傳或口號(hào)。德勤此次調(diào)研的一項(xiàng)重要的發(fā)現(xiàn)就是，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，員工都會(huì)看管理層怎么做，并不會(huì)簡單地跟著宣傳走。
有數(shù)據(jù)也顯示，企業(yè)文化的70%是來自于企業(yè)最高管理者，它就是一個(gè)上行下效的模式。管理者尤其是最高層*，在企業(yè)文化建設(shè)中起著核心的作用。所以，跟員工宣傳應(yīng)該怎么做，其實(shí)沒什么用，員工都會(huì)看領(lǐng)導(dǎo)怎么做，如果領(lǐng)導(dǎo)說了但是沒做，那么領(lǐng)導(dǎo)說的或者企業(yè)內(nèi)部宣傳的，最終都是白說。
另外，中國企業(yè)大多是“家庭式”的企業(yè)文化，這種文化中一把手就是家長，其權(quán)力和副手差別特別大，而員工在組織中的地位取決于和家長的關(guān)系，企業(yè)的執(zhí)行力和業(yè)績也一般比較差。不僅如此，中國企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)過程中，還存在十大常見誤區(qū)：墻面化、政治化、文學(xué)化、文體化、制度脫節(jié)、一勞永逸、等待拖延、只看眼前、說一套做一套、臨時(shí)抱佛腳等。
德勤建議
面對(duì)并不樂觀的現(xiàn)狀，中國企業(yè)該如何提升自身的文化競爭力?德勤基于調(diào)研結(jié)果和分析指出，中國企業(yè)應(yīng)該牢記這樣四個(gè)觀點(diǎn)：
價(jià)值觀本身無對(duì)錯(cuò)，但文化有著與企業(yè)未來發(fā)展適應(yīng)與否之別，并導(dǎo)致企業(yè)成功或失敗;
文化是聽不見的旋律，人們的思維和行為卻無時(shí)無刻不被潛移默化地影響; 企業(yè)文化需要不斷變革更新，失去對(duì)環(huán)境的敏感性就是失敗的開始;
