從各種對家族企業(yè)的研究看，保持家族制無法讓企業(yè)壯大起來，甚至有夭折的可能，職業(yè)化文化毋庸置疑地如一根救命稻草從幕后揪到臺前。
一、家族式企業(yè)存在職業(yè)化文化缺失
家族企業(yè)是企業(yè)的一種所有制形式，在創(chuàng)業(yè)初起的資本原始積累階段，由于資源極為有限，相對集權(quán)的家族管理模式有利于企業(yè)的發(fā)展，但隨著企業(yè)的成長、經(jīng)營范圍的擴(kuò)大和企業(yè)規(guī)模的增加，其局限性和弊端也逐步暴露出來。從各種對家族式企業(yè)的研究看，保持家族制無法讓企業(yè)壯大起來，甚至?xí)胸舱鄣目赡堋Ｒ恢币詠�，我國的家族式企業(yè)呈現(xiàn)“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的怪圈，在我國，至少有80%的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。許多家族企業(yè)主在認(rèn)識到家族制的局限性后，走上了規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理模式所要求的管理職業(yè)化的改革道路，有的嘗試聘用職業(yè)經(jīng)理人，但卻屢遭失敗，有的進(jìn)行企業(yè)制度建設(shè)，但成效卻不大，原因何在?本人認(rèn)為家族式企業(yè)存在著職業(yè)化文化的缺失。
二、何謂職業(yè)化文化
關(guān)于職業(yè)化的概念目前學(xué)術(shù)界還沒有一個統(tǒng)一的定論，但職業(yè)化擁有以下兩個重要特征：
第一、具有專業(yè)的管理團(tuán)隊。管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)才能只是具有帶領(lǐng)團(tuán)隊的能力體現(xiàn)，而管理團(tuán)隊表現(xiàn)出來的專業(yè)化才是職業(yè)化，他們具有職業(yè)化的工作技能(即專業(yè)技能)、職業(yè)化的工作形象(行為標(biāo)準(zhǔn)化)、職業(yè)化的工作態(tài)度(具有敬業(yè)精神)和職業(yè)化的工作道德(具有職業(yè)道德)。職業(yè)化的管理表現(xiàn)為管理具有專業(yè)化。
第二、管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)依照程序和規(guī)則運作。首先要具有一套規(guī)范化的管理制度，程序化的決策、控制體系和標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)流程，依法治企。其次要有明確的職責(zé)權(quán)限和有效的激勵機(jī)制，以引導(dǎo)和修正員工的行為。
然而，僅擁有了職業(yè)化還不能讓企業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展的能力，必須形成職業(yè)化文化才能讓職業(yè)化經(jīng)久不衰。何謂職業(yè)化文化?簡單地說，職業(yè)化文化就是讓職業(yè)化與企業(yè)的核心文化掛鉤，將職業(yè)化的管理和機(jī)制形成企業(yè)的核心文化之一傳承下去，而不會因為*的更迭使得制度和管理模式發(fā)生改變。從這個層面來說，職業(yè)化文化就是將職業(yè)化的管理成為企業(yè)的核心文化之一。家博族銳企管業(yè)理的在救線命稻草。
三、家族式企業(yè)職業(yè)化文化缺失的原因
首先，家族式企業(yè)老板獨大，事必親躬。
(1)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)主由于善于捕捉市場先機(jī)，加上個人的人際能力和領(lǐng)導(dǎo)才能，使得企業(yè)不斷壯大，因而不少企業(yè)主往往形成狂妄自大的心態(tài)，聽不得反對的聲音，在決策上獨斷專行，任意妄為。而戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策的正確與否，決定了企業(yè)的未來發(fā)展，家族企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)的高低又和決策失誤密切相關(guān)：企業(yè)主文化素質(zhì)的低下、經(jīng)營管理水平的不足必然導(dǎo)致其判斷錯誤，而由于家族式的管理模式，企業(yè)主一人獨大，缺乏來自企業(yè)內(nèi)外的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。
(2)事無巨細(xì)，企業(yè)主親力親為，什么事都參上一腳，這種行為，導(dǎo)致企業(yè)員工缺乏能動性和主見，并弱化了他們的積極性和凝聚力。企業(yè)管理水平不斷下降，效率的降低、組織的僵化和溝通的障礙，使得企業(yè)競爭力不斷減弱。
第二，家族式企業(yè)任人唯親，職業(yè)經(jīng)理人得不到信任。家族式企業(yè)是以家族利益和親情紐帶為聯(lián)系的，他們存在著強(qiáng)烈的排外傾向，限制了優(yōu)秀人才的吸納。即使一些家族企業(yè)在發(fā)展壯大后，認(rèn)識到自身的局限性，積極聘用職業(yè)經(jīng)理人，但由于“家文化”的排外性使職業(yè)經(jīng)理人無法施展才華。一方面是因為企業(yè)的家族文化制約了職業(yè)經(jīng)理人，使得職業(yè)經(jīng)理人有職無權(quán)，有名無實，指揮失靈，沒有效率。另一方面由于我國目前的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)良莠不齊，職業(yè)化意識和職業(yè)化素養(yǎng)也比較欠缺，一些經(jīng)理人在取得一定成績后沾沾自喜，而招致其他家族成員的不滿，當(dāng)初積極的工作態(tài)度日益靡消，更有甚者最終表現(xiàn)出“背叛”等敗德行為。因此一些家族企業(yè)主雖深知企業(yè)缺乏人才，卻又難以創(chuàng)建獲得和留住人才的環(huán)境。而一些外來的優(yōu)秀人才因企業(yè)的觀念落后，難以融入企業(yè)家族圈中，最終也只能慘淡收場。
第三、家族式企業(yè)人情大于法治。家族式企業(yè)的管理全憑企業(yè)主的主觀經(jīng)驗和常識來管理員工，靠人情和親情來約束員工，缺乏健全機(jī)制和規(guī)則。以人情代替制度，必然導(dǎo)致管理上的漏洞，使得各種規(guī)章制度形同虛設(shè)，對員工沒有標(biāo)準(zhǔn)化的指引和要求，職業(yè)化又從何而來?
第四、家族式企業(yè)中家族成員不思進(jìn)去，對員工又缺乏健全的培訓(xùn)機(jī)制。一方面，族成員的任用由于不受能力選拔的影響，因此不去追求自身能力的提升，隨著社會競爭的激化和環(huán)境的改變，家族成員的個人能力不足又制約了企業(yè)的發(fā)展。在家族中不可能產(chǎn)生大量、優(yōu)秀又可靠的人才，而家族式的管理模式又限制了社會人才的加盟，這必然導(dǎo)致人力資源質(zhì)量的下降，更體現(xiàn)不出企業(yè)管理團(tuán)隊的專業(yè)化。另一方面，家族式企業(yè)不注重對員工的培訓(xùn)。一些員工見領(lǐng)導(dǎo)不在場，沒人監(jiān)督就表現(xiàn)懈怠，工作效率和質(zhì)量都大打折扣。當(dāng)員工走出去時，別人看到的只是散兵游勇，試問又如何讓客戶相信你的專業(yè)呢?
四、家族式企業(yè)如何建立職業(yè)化文化
第一，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，為人善用。
成功的家族企業(yè)，不僅僅只有一個能干的企業(yè)主，而必須有一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子，這就必須要求有合理的團(tuán)隊成員。在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，擁有決策和管理的權(quán)利，并得到一定信任和認(rèn)可，而不是作為花架子擺設(shè)。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人可以給為業(yè)帶來很多新的理念，但目前由于我國的法律制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度都不健全，要實現(xiàn)兩權(quán)分離的職業(yè)經(jīng)理人制度還為時尚早，企業(yè)要實行職業(yè)經(jīng)理人制度，對企業(yè)主而言存在一定風(fēng)險，但可以通過內(nèi)部選拔和人才培養(yǎng)來組建職業(yè)化管理團(tuán)隊。
第二，培養(yǎng)職業(yè)化員工，從內(nèi)部組建職業(yè)化管理團(tuán)隊。
企業(yè)應(yīng)當(dāng)負(fù)起培養(yǎng)職業(yè)化員工的重任，只有擁有高度職業(yè)化精神和職業(yè)化素質(zhì)的員工才能有高度職業(yè)化的企業(yè)，才能在激烈的市場競爭中占一席之地。一些不為人注意的細(xì)節(jié)往往能夠反映出企業(yè)員工是否具有職業(yè)化素質(zhì)，以及職業(yè)化程度的高低。企業(yè)內(nèi)部具有健全的員工培訓(xùn)機(jī)制，注重對員工行為、能力及職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，才能使員工從非職業(yè)化的散兵游勇變成職業(yè)化的正規(guī)部隊。除了給員工提供職業(yè)化培訓(xùn)，提供晉升的空間和有吸引力的薪酬等激勵外，最根本的是重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展。這樣從企業(yè)內(nèi)部就可以大量提拔具有高忠誠度又熟悉企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的員工充實企業(yè)管理層，從而建立一支自己培養(yǎng)的職業(yè)化管理團(tuán)隊，降低外聘職業(yè)經(jīng)理人的信任風(fēng)險。
職業(yè)化同時也是一種管理制度。也就是說，職業(yè)化要求企業(yè)以“法治”代替“人治”，依靠科學(xué)的規(guī)章制度來解決企業(yè)內(nèi)部問題，而不是用感情來維持企業(yè)的運作和人與人的關(guān)系。
第三，以“法治”代替“人治”，實行職業(yè)化管理。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎發(fā)現(xiàn)華人的企業(yè)大都是企業(yè)家比企業(yè)有名，如企業(yè)家李嘉誠，但外國公司往往是企業(yè)比企業(yè)家更知名，如可口可樂、通用。這說明中國的文化歷來崇尚個人魅力，重人不重制度，人治大于法治。華人企業(yè)是領(lǐng)袖中心型企業(yè)，而跨國公司是制度中心型企業(yè)。在西方，每個人的能力有限，但一旦進(jìn)人企業(yè)這個系統(tǒng)，每個人的能力被充分地發(fā)揮出來，甚至有放大效應(yīng)，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而我國的家族式企業(yè)則大不相同，更多的是依靠企業(yè)主個人的能力。因此，要建立職業(yè)化，就必須要以“法治”代替“人治”，實行職業(yè)化管理，企業(yè)依照程序和規(guī)則運作，而并非靠感情來維持。只有將企業(yè)家的魅力變成程序化的、可被接受的管理程序，這個企業(yè)才真正實現(xiàn)了職業(yè)化管理。
第四，完善法制和制度環(huán)境
