我國企業(yè)的生態(tài)環(huán)境正愈加呈現(xiàn)出復雜性和非線性特征。隨著國內(nèi)國際經(jīng)濟環(huán)境的縱深推入和深刻變化，國內(nèi)企業(yè)如何在業(yè)已顛覆的經(jīng)營條件基礎上進行戰(zhàn)略性變革，越來越成為關乎中小型企業(yè)生死存亡的重大命題。
形勢急迫，現(xiàn)狀堪憂。問題的關鍵并不在于國內(nèi)企業(yè)對于戰(zhàn)略重要性的認知，而是其中的水平和質(zhì)量堪憂。即以筆者為企業(yè)提供咨詢服務的經(jīng)歷來看，除少數(shù)幾個如聯(lián)想集團，在戰(zhàn)略并購方面相對成功之外，其它幾無可圈點之處。再往深處分析，不能不說國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略制定和實施上存在著一種普遍性的誤區(qū)，這種誤區(qū)，筆者個人認為，便是沒有處理好戰(zhàn)略與文化之間的沖突。
戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種變革和系統(tǒng)性工程，必然要涉及深層的文化。當前國內(nèi)企業(yè)大多在急急忙忙地在調(diào)整業(yè)務，而不去觸及企業(yè)變革中的文化命脈，到最后戰(zhàn)略變革總是不了了之，成了一道擺設。這也正好驗證了戰(zhàn)略專家阿勒瑞爾和菲西托羅的觀點：“文化為公司在試圖改變戰(zhàn)略方向時遇到的難以克服的困難提供了一種解釋”。
筆者認為國內(nèi)企業(yè)大多屬于機會牽引和財富驅(qū)動型。改革開放之初，由于市場不規(guī)范，相關法制缺失，以及大量的市場空白，“時勢造英雄”一直為國內(nèi)企業(yè)家深信不疑，無形中加深了企業(yè)者的機會主義傾向。
其實，機會與關系(資源)具有極大的不確定性，上世紀90年代的沿海市場可謂遍地是黃金，但隨著市場的逐漸飽和以及競爭格局的加劇，漸漸地，顯性的市場機會幾乎消失殆盡，戰(zhàn)略和技術創(chuàng)新起而代之，成為企業(yè)生存發(fā)展的主旋律。
廣義的企業(yè)文化，是指企業(yè)所創(chuàng)造的物質(zhì)文化和精神文化的總合。作為社會文化系統(tǒng)重要組成部分的載體是有生命力的有機體，如果我們把企業(yè)人格化，把它看做組成國民經(jīng)濟的活的“細胞”，那么企業(yè)精神就同狹義的企業(yè)文化基本相同，即精神文化是廣義企業(yè)文化的核心，是企業(yè)在經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有企業(yè)特點的精神財富的總和。
企業(yè)文化是企業(yè)的精神，是企業(yè)的靈魂，那么企業(yè)文化應該如何建設呢?筆者認為，主要要注意以下幾個方面：
1、獨特性與共同性的統(tǒng)一。企業(yè)文化是在企業(yè)特定的環(huán)境里形成的，不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，成為這一企業(yè)特有的傳統(tǒng)和風氣。企業(yè)文化又包含一些全社會共同的主文化特征，可以被其他企業(yè)借鑒，具有廣泛的意義，所以它又有共同性，是獨特性與共同性的統(tǒng)一。
2、競爭性和協(xié)調(diào)性的統(tǒng)一。企業(yè)文化是為適應市場經(jīng)濟的競爭發(fā)展規(guī)律而在企業(yè)共同利益基礎上培育起來的，它有明確的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營宗旨，是團結(jié)協(xié)調(diào)內(nèi)部，參與外部競爭的武器和動力，同時它還包含了一整套職業(yè)道德規(guī)范和人際關系準則。要想使企業(yè)長期穩(wěn)定和持續(xù)地向前發(fā)展，必須從整體上改變企業(yè)的面貌，使企業(yè)形成獨特的精神、風格和作風，使員工從價值觀念到思維方式都適應社會和企業(yè)發(fā)展的需要。這就必然要改造企業(yè)原有桎梏的文化，還死抱著過去成功的思想和做事方式不放，最終會導致公司的衰亡。企業(yè)文化可以有助于企業(yè)有彈性地面對不斷變化的市場，所以說對外部環(huán)境的適應性是建立新的企業(yè)文化的主要原因。
3、無形性和有形性的結(jié)合。企業(yè)文化的內(nèi)容包含多種因素，有精神因素，如信念、道德、心理等因素，是無形的。但它又有其外部標志，即文化載體，包括人和物質(zhì)兩方面。人是指職工群眾，物質(zhì)包括設施、設備、產(chǎn)品等。
4、非強制性和強制性的結(jié)合。企業(yè)文化是由精神文化、物質(zhì)文化和制度文化三個層面組成的，制度文化是企業(yè)文化的重要保證。要把倡導的新文化滲透到過程中，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。只有讓企業(yè)的制度形成一種文化，也就是讓企業(yè)的規(guī)章制度深入，并在實際工作中得到執(zhí)行，才能促進企業(yè)的發(fā)展。
這樣，與知識經(jīng)濟和百年老店的要求南轅北轍，長于短線操作而疏于創(chuàng)新、缺乏核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的國內(nèi)企業(yè)，最終無論在存活率，還是行業(yè)集中度方面均難以達到理想的水平。此外，企業(yè)者的這種機會主義傾向還表現(xiàn)為把市場策劃當成規(guī)劃，以經(jīng)驗代替規(guī)律，缺乏方法論意義上的理論自覺和集成。我有時甚至想，即使是明茨伯格“拍腦袋式”的戰(zhàn)略規(guī)劃，也不得不注重系統(tǒng)性和長期性!
就企業(yè)內(nèi)部文化而言，受社會文化制約的國內(nèi)企業(yè)文化大多屬于威權文化，而這種威權文化的最大弊端便是與戰(zhàn)略的公共決策和制度性建設訴求背道而馳。眾多國內(nèi)企業(yè)一方面普遍忽視制度建設，重人治而輕法治，強調(diào)威權，重視人際關系。
甚至潛規(guī)則，明規(guī)則往往只是擺設，不諳潛規(guī)則的人處處碰壁，倒成了大家眼中的“異端”;同時倡導英雄主義，不分清紅皂白一味強勢，戰(zhàn)略是老板的戰(zhàn)略，文化是老板的文化，老板單肩挑天下，事無巨細，事必躬親，在戰(zhàn)略制定和實施的過程中不注重員工的參與，集體智慧和熱情難以調(diào)動。另外，由于戰(zhàn)略規(guī)劃不是在公共、制度性平臺上制定與實施的，以致或朝令夕改，或一仍其舊，具有極大的隨意性。
處于威權文化籠罩下的企業(yè)，遇到戰(zhàn)略要求的組織變革時，便往往可能引發(fā)“地震”。今天的市場環(huán)境深刻要求以客戶為中心，并進行相關的流程變革，而這種流程變革必然要改變原先的職能型企業(yè)架構(gòu)，并充分授權，這種權力的分散和無邊界式的管理模式，對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，同樣構(gòu)成了挑戰(zhàn)。
顯性的戰(zhàn)略，隱性的文化，一邊是火焰，一邊是海水，如何消弭彼此間的沖突已是當下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和實踐中的前沿性課題。解決之道，筆者認為，恐怕還要首先從當家的管理者自身做起。就國內(nèi)企業(yè)的普遍性現(xiàn)狀而言，轉(zhuǎn)變觀念，并著手作為戰(zhàn)略管理基本訴求的制度性建設，然后推進相關的組織文化建設，尤顯必要。
