核心內容：薪酬體系設計根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調整，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
在現(xiàn)代企業(yè)的治理結構下，高管通常不是企業(yè)的完全所有者，委托人(股東)和代理人(職業(yè)經理人)之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設計出相應的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發(fā)，使用包括股權、期權、增值權在內的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來，并承擔一定風險。
在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化下，中國人對激勵和薪酬的公平，尤其是內部公平有很強的敏感性。因此，在企業(yè)可承受的前提下，如何設計薪酬包，就成了薪酬體系設計的核心難題。
縮小同級差距 拉大異級差距
一項針對104家實施股權激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產收益率大于差異大的組。這意味著，在股權分配時，同級別管理者間持股數(shù)量越趨同，實施效果越好。
該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產收益率大于級別間差異小的組;并且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業(yè)績效的提高。
對公平而言，企業(yè)需要擺平以下幾對關系：母公司與子公司的關系。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關系問題;正職與副職的關系。實施對象是企業(yè)經營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇;經營者與員工的關系。加大經營者的激勵力度，拉大經營者與員工收入的差距;成長業(yè)務與成熟(衰退)業(yè)務的關系。對成長業(yè)務的激勵力度應比較強。
搭配平衡
多數(shù)企業(yè)的實踐表明，在具體設計報酬結構時的另一關鍵問題是長短(激勵)搭配平衡問題，即如何確定工資和股權的比例。
從企業(yè)規(guī)模上看，在中國特定的轉軌經濟背景下，對于大型和特大型(國有)企業(yè)來說，由于規(guī)模很大，高管的股份只能占很小的比例——這點可以從光明乳業(yè)近期的高管激勵計劃中得到印證——因此股權激勵的效果不很明顯，宜側重于包括年薪制在內的中短期激勵。中小型(尤其是民營企業(yè))則不受此限制。
從行業(yè)性質上講，對于壟斷性行業(yè)，由于企業(yè)業(yè)績不能完全反映高管的經營水平，因此也側重于薪金激勵。而對于一般競爭性行業(yè)，可以實行多種激勵方式。
而對于成長性好、有管理效率提升空間的企業(yè)，應較多地實行長期(股權)激勵，以激勵高管更好的發(fā)展企業(yè)。
支付方式的多樣化
越來越多的公司正在改變其切蛋糕的手法，即全面薪酬支付方式。例如：將薪金與績效掛鉤。許多制造類、建筑類企業(yè)則把獎金與降低成本掛鉤。更普遍的是，大多數(shù)的組織正在加大與經營業(yè)績掛鉤的浮動薪酬，傳統(tǒng)固定基本工資的高比重正在下降。
不僅如此，福利支付方式也在經歷著深刻的變革，得到重新審視。福利方案中的靈活度不斷提高，正規(guī)的、靈活的福利計劃為數(shù)不多，但卻日益受到青睞。
實際上，工作方式和業(yè)務運作特點決定了薪酬支付方式。出于應對日益多樣化的員工隊伍，日益廣泛的人才市場和既定傳統(tǒng)型福利計劃的成本問題的需要，整個薪酬激勵體系開始越來越靈活而多元。在代表新經濟的高科技行業(yè)中，傳統(tǒng)的工資支付制度受到了最大的沖擊和調整。
企業(yè)不應單獨評價或管理諸如基本工資之類的單一的薪酬構成要素，任何單一形式的現(xiàn)金薪酬設計非但不完善，而且還有可能出現(xiàn)誤導。薪酬專業(yè)人士需注重在盡可能大的范圍內，評估薪酬結構的競爭力，以免出現(xiàn)誤導性結論。
隨需而動
實踐證明：一種管理最終能否取得成功，并不取決于其選擇的具體內容和方法是什么，而是取決于這種內容和方法同特定的文化背景與傳統(tǒng)的耦合程度。在中國傳統(tǒng)文化中，“和為貴”是管理的準繩。這意味著：在重視宏觀趨勢變化的同時，更要考慮特定組織內部自身企業(yè)文化的作用。
