家族企業(yè)屬于一種比較特殊的企業(yè)模式，當(dāng)然家族企業(yè)的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)與廣大企業(yè)間并無(wú)差別，都需要重視人力資源開(kāi)發(fā)等相關(guān)工作，然而家族企業(yè)除了培養(yǎng)人才和團(tuán)隊(duì)建設(shè)之外，還需要更注重接班人的培養(yǎng)工作。
培養(yǎng)子女對(duì)家族企業(yè)的真正興趣，使自己的接班人具備較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力是非常重要的，同時(shí)也不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)，并且和撫育子女的大多數(shù)方面一樣，如果我們過(guò)于努力，可能會(huì)造成抵觸情緒，甚至是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。阿德本面粉公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官羅爾夫?阿德本并不真正關(guān)心他的子女是否在家族企業(yè)中工作：我并不會(huì)要求子女成為家族企業(yè)中的高層管理人員。父母需要重視個(gè)人，未來(lái)角色也應(yīng)該反映子女的興趣。支持他們的幸福，尊重他們的選擇，這一點(diǎn)更加重要。
每位父母的首要目標(biāo)應(yīng)該是協(xié)助子女開(kāi)發(fā)特殊才能和興趣。
在許多情況下，家族企業(yè)可以支持這項(xiàng)目標(biāo)，但家族企業(yè)的參與度應(yīng)該排在子女的個(gè)人發(fā)展之后。只應(yīng)該將企業(yè)作為提供有趣的職業(yè)機(jī)會(huì)、支持家族傳承和價(jià)值觀的可能機(jī)會(huì)。
然而，下一代家族成員可能面臨著自身是否應(yīng)該參與的抉擇。子女們常常會(huì)把自己和父母或其他成員進(jìn)行比較，并且發(fā)現(xiàn)很難相信自己能夠?qū)崿F(xiàn)家族的期望值。他們還可能十分焦慮，擔(dān)心他們?cè)诔砷L(zhǎng)過(guò)程中與父母或兄弟姐妹之間發(fā)生的問(wèn)題都會(huì)被詮釋為企業(yè)中的問(wèn)題。最后，還可能存在著對(duì)失敗的強(qiáng)烈恐懼，因?yàn)槭聦?shí)是家族企業(yè)的失敗將由整個(gè)家族來(lái)承擔(dān)。
在較為傳統(tǒng)的文化中，家族義務(wù)的優(yōu)先順序高于個(gè)人需求。
瓦斯李奇-安尼菲奧提是INSEAD商學(xué)院的MBA畢業(yè)生，在1998年即將畢業(yè)時(shí)，她面臨著家族企業(yè)和咨詢職業(yè)之間的抉擇。她的父母在希臘和羅馬尼亞擁有兩家企業(yè)，也支持她在INSEAD商學(xué)院攻讀學(xué)位，讓這位曾經(jīng)接受過(guò)工程學(xué)訓(xùn)練的女兒為在其中一家家族企業(yè)中擔(dān)任綜合管理角色做好準(zhǔn)備。經(jīng)過(guò)與父母進(jìn)行多次艱難討論和認(rèn)真內(nèi)省之后，她選擇不回到家族企業(yè)中，而是決定加入一家全球化的咨詢集團(tuán)。 但是，她的職業(yè)決定包括推遲開(kāi)始擔(dān)任新工作，花六個(gè)月的時(shí)間協(xié)助父親完成棘手的變革階段，其中涉及一家企業(yè)的管理層職業(yè)化問(wèn)題。
十年后，當(dāng)瓦斯李奇為她曾經(jīng)參加過(guò)的家族企業(yè)課程擔(dān)任演講嘉賓時(shí)，一位學(xué)生問(wèn)她，家族義務(wù)是否是加入家族企業(yè)的充分理由。她坦誠(chéng)衷心的回答反映了她對(duì)傳統(tǒng)家族和家族責(zé)任的感受。她很明白，她的父母從未要求過(guò)她回到家族企業(yè)中來(lái)，但如果他們提出這類要求，遵從他們的意愿將會(huì)讓她感到巨大的壓力。她繼續(xù)指出，由于她的父母一直在物質(zhì)和精神上支持著她，她認(rèn)為自己應(yīng)該作出回報(bào)。瓦斯李奇目前為家族企業(yè)擔(dān)任董事兼非正式顧問(wèn)。
所有企業(yè)家族都具備共享價(jià)值觀，構(gòu)建起企業(yè)的文化，決定著運(yùn)作模式。
未來(lái)的所有人認(rèn)為自身和企業(yè)有義務(wù)了解家族價(jià)值觀和企業(yè)文化——首先是為了保護(hù) 價(jià)值，其次是為了影響變革。但是，許多下一代所有人并沒(méi)有花時(shí)間完成這項(xiàng)任務(wù)。他們熱切地提出新思路，努力引進(jìn)反映其個(gè)人身份、培訓(xùn)或經(jīng)驗(yàn)的變革。這些個(gè) 人必須意識(shí)到，家族企業(yè)中的變革通常是進(jìn)化式的——而不是革命性的。新文化將來(lái)源于配合以企業(yè)現(xiàn)有文化為基礎(chǔ)的新實(shí)踐和新行為，實(shí)現(xiàn)成功。這種進(jìn)化應(yīng)該以 企業(yè)的現(xiàn)有文化為基礎(chǔ)，是循序漸進(jìn)的過(guò)程。
在家族企業(yè)中創(chuàng)造變革的第一步是成功合作，之后再提出問(wèn)題，討論可能的改進(jìn)。當(dāng)人們正確評(píng)價(jià)聯(lián)系彼此的共享價(jià)值觀(尤其在數(shù)代人之間)時(shí)，家族溝通 往往更加有效。傳統(tǒng)的華裔父親和接受西方教育的女兒將會(huì)對(duì)管理和企業(yè)具備極其不同的觀點(diǎn)，但他們依然分享著相同的家族核心價(jià)值觀。
大學(xué)或職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)發(fā)課程對(duì)家族企業(yè)都尤為重要，因?yàn)榧易宄蓡T往往會(huì)在年輕時(shí)就擔(dān)任相關(guān)職責(zé)，而提供終身開(kāi)發(fā)將會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期互利的利益。企業(yè)高層管理 人員開(kāi)發(fā)計(jì)劃并非總能一帆風(fēng)順。對(duì)于一些繼任人來(lái)說(shuō)，父母突然去世、失去工作能力或退休將匆忙推動(dòng)他們的發(fā)展。上一輩家族成員甚至可能遭遇特殊情況，令他 們由于意外事件而不得不重新?lián)畏e極角色。
家族繼任人的職業(yè)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃從其成長(zhǎng)期就在家中開(kāi)始，在高層領(lǐng)導(dǎo)者階段的退休之后依然延續(xù)。
在企業(yè)家族的基本教育和早期經(jīng)驗(yàn)之后，年輕人應(yīng)該接觸商 業(yè)思維和價(jià)值觀。年輕成年期階段通常包含上大學(xué)、通過(guò)實(shí)習(xí)探索職業(yè)、獲得外部工作經(jīng)驗(yàn)，從而培養(yǎng)起個(gè)人能力和自信心。家族企業(yè)之外的工作經(jīng)驗(yàn)給家族、企業(yè) 和個(gè)人帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。家族成員尤其應(yīng)該考慮在大學(xué)畢業(yè)后立即參與另一家企業(yè)的工作。這類經(jīng)驗(yàn)讓他們有機(jī)會(huì)考驗(yàn)自身的技能，并且與并未受到家族影響的上司合作年 輕專業(yè)人士在25-30歲之間全職加入家族企業(yè)，在接下來(lái)的5年左右時(shí)間中，他們將在整個(gè)企業(yè)中擔(dān)任營(yíng)銷、營(yíng)運(yùn)和財(cái)務(wù)等工作，獲得實(shí)際的專業(yè)知識(shí)。之后， 在西方或亞洲家族企業(yè)中，他們將準(zhǔn)備就緒，負(fù)責(zé)某個(gè)利潤(rùn)中心，從而獲得綜合性的管理技能。在中東地區(qū)，他們則更可能擔(dān)任治理職責(zé)，與負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)作的董事總 經(jīng)理合作。此外，年輕的專業(yè)人士可能還在追求研究生學(xué)位或高層管理人員教育等外部資源，以便繼續(xù)實(shí)施職業(yè)開(kāi)發(fā)。
管理者/高層管理人員階段讓繼任人體驗(yàn)不同的學(xué)習(xí)經(jīng)歷——以及他/她在未來(lái)作為高層領(lǐng)導(dǎo)者必須了解的任務(wù)。例如，他/她應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)利潤(rùn)中心，建立 某個(gè)銷售組織，或開(kāi)發(fā)某項(xiàng)新投資，最好能夠具備自負(fù)盈虧的職責(zé)和董事會(huì)評(píng)估。這樣能夠讓他們理解如何與董事會(huì)合作——更重要的是迎接投資、管理費(fèi)用和產(chǎn)生 利潤(rùn)的挑戰(zhàn)。
指導(dǎo)關(guān)系協(xié)助家族雇員學(xué)習(xí)寶貴的商業(yè)原則以及如何管理人員和時(shí)間。
這類教導(dǎo)通常在數(shù)年中執(zhí)行。但是之后，指導(dǎo)關(guān)系往往會(huì)失去有效性，因?yàn)榈茏右呀?jīng)建立起新的關(guān)注點(diǎn)或更為高層的職責(zé)。如果發(fā)生這種情況，那么繼任人必須建立起專業(yè)顧問(wèn)或輔導(dǎo)者網(wǎng)絡(luò)。
