對于一個企業(yè)來說，人才需求一直都很主要。
所以很多企業(yè)都在關注人力資源開發(fā)工作。而做好這方面工作，企業(yè)相關管理者需要具備較強的領導力。具體來說，領導力是一種影響力，作為領導者，應通過影響“人”的能力和意愿，從而幫助員工提升業(yè)績表現(xiàn)。這就是“以人為本”的管理精神。很多 管理論文會舉出形形色色的“員工的故事”，從而指導管理者應該怎樣處理這些員工的問題。類似的員工故事中，管理者被要求具備足夠的“權術”水平，通過各種 手段，實現(xiàn)領導的目標。
乍聽起來會覺得似乎很有用，因為現(xiàn)實中確實會碰到類似的員工問題，甚至有些管理者竊喜：今后就用這法子對付員工!然而，他們不知道已經(jīng)走上一條歧 路，把“以人為本”誤解成“搞人為本”。之所以會出現(xiàn)“搞人”的誤區(qū)，是因為很多管理者遺忘了一項基本的關于人的信念，也就是所謂“人之初，性本善”還是 “人之初，性本惡”的問題。假如你是一名管理者，試想一下那些被你歸為“問題員工”的下屬。這些員工天生就是搞破壞的嗎?難道他們一開始就是“大麻煩” 嗎?
世界著名的領導力大師肯·布蘭佳認為，領導者應先建立關于人的基本信念，那就是：人們能夠并且希望發(fā)展。
員工都是希望把工作做好的。而作為領導者， 關鍵問題就是怎樣保持和繼續(xù)提升員工的工作意愿，怎樣幫助他們增強工作能力，從而使他們完成自己的目標。領導者要把員工當作自己的“合作伙伴”，而非“敵 人”。管理的真諦在于領導者“與”員工一起做什么，而不是領導者“對”員工做什么。
日常管理情境千變?nèi)f化，領導者千萬不要以為通過一些理論學習和培訓就能解決所有管理問題。
要提升領導力，管理者真正需要的是“漁”——工具和方法， 而不是“魚”——針對特定情形的采取措施。當然，要提升有效的領導力，必須使用一定的案例來掌握工具方法。但是，假如將重心放在“魚”之上，那么就是本末 倒置。提升有效的領導力應該掌握實用的領導力模型和管理技能，并建立正確的管理思維，從而才能夠應對千變?nèi)f化的現(xiàn)實問題。
學習各項管理技能，即掌握各種與管理有關的技能、方法、工具、模塊等，是提升領導力之必須。
可以讓許多缺乏足夠管理技能的新主管或一線經(jīng)理感到豁然 開朗。此類技能模塊型的領導力確實是“真材實料”，也能夠起到相當好的“掃盲”作用，讓先前不懂管理或初次做領導的人能夠在最短時間內(nèi)掌握足夠的管理技 能，知道該“怎么做”。
然而，僅僅知道“怎么做”是不夠的，領導者還需要知道“何時做”。
比如怎樣指導員工和怎樣授權。試想假如領導者面對兩名員工，一名是大學剛畢業(yè)的新 人，對工作充滿熱情，但什么都不會做，另一名是跟隨多年的“老將”，對工作任務相當熟悉。領導者若直接授權新人去做一件事，會有什么后果?領導者若煞費口 舌地指導“老將”第一步、第二步……怎么完成任務，他會有什么感受?顯而易見，雖然領導者知道怎么運用管理技能，卻把它們用錯了時間，用錯了對象。領導者 應當針對不同員工，或者同樣員工所處的不同情境，采取不同的領導型態(tài)。可見，知道“怎么做”僅僅是掌握了管理基礎，有效的領導者更需要了解的是“何時 做”。對于已經(jīng)掌握基本管理技能的領導者而言，重點應放在“何時做”之上，而對于那些一線經(jīng)理或新上任主管，則需要同時融入“怎么做”，這樣才能讓管理人 員在恰當?shù)臅r間使用正確的管理技能。
當然，管理人員更需要通過培訓獲得啟示，從而改進自己的工作方式，提升領導力水平。
那么，怎樣才能保證領導者在培訓之后會有行為改變呢?要為每位參 加培訓的管理人員布置一項作業(yè)，要求領導者在培訓結束后和自己的下屬以及上司分享培訓中的核心部分，這樣一方面能讓參訓管理者更深入地理解培訓內(nèi)容，更重 要的是讓他們和自己的下屬以及上司一起，合力改變管理方式，提高管理效果。所有人都將看到改變領導力方式所帶來的效果。除此以外，還要為參加培訓的領導者 提供一份詳細的“達標綱要”，要求他們在培訓之前就明確組織、部門的目標以及自己須解決的問題，然后在培訓進行過程中，運用所學對目標和問題進行診斷和剖 析，并在結束時制定具體的步驟。另外，配套培訓后的詳細行動指南，以具體的步驟來幫助參加培訓的領導者盡快將課堂所學運用到現(xiàn)實的管理工作中去。相信做好 了上述幾點，領導力一定會得到有效提升!
