與其他業(yè)務(wù)一樣，培訓(xùn)發(fā)展工作在也面臨巨大挑戰(zhàn)，對于有經(jīng)驗的培訓(xùn)經(jīng)理而言，已經(jīng)開始著手思考與設(shè)計的培訓(xùn)體系規(guī)劃，除了對組織業(yè)務(wù)的全方位分析之外，行業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)也是培訓(xùn)體系規(guī)劃的重要參考點。
第一：培訓(xùn)效果的評估
資源分配的合理性：將精力集中在培訓(xùn)的前端需求分析和學(xué)習(xí)項目設(shè)計比如何評估培訓(xùn)效果更重要，因為培訓(xùn)一旦發(fā)生，不管你的評估方法如何科學(xué)，都無法改變結(jié)果本身;培訓(xùn)評估的方案設(shè)計始于設(shè)計階段而非最后的評估階段，為了有效的評估學(xué)習(xí)，設(shè)計者需要在設(shè)計階段完成：定義學(xué)習(xí)結(jié)束后的行為目標(biāo)、測算行為改變后帶來的績效/非績效的改變、做相關(guān)性的分析及驗證。
第二：培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的聯(lián)結(jié)
培訓(xùn)無法貼切地支持業(yè)務(wù)這是培訓(xùn)界普遍的現(xiàn)象，導(dǎo)致這一問題的原因總結(jié)起來有三個：高層對培訓(xùn)的真正支持較少;業(yè)務(wù)部門沒有擔(dān)負(fù)人才培養(yǎng)的責(zé)任;培訓(xùn)發(fā)展部的專業(yè)度不夠，導(dǎo)致錯誤的方法組織培訓(xùn)，例如：單獨的課堂培訓(xùn)依然是主要手段;課程以通用類及領(lǐng)導(dǎo)力課程為主;內(nèi)部講師的綜合能力不足;課程體系設(shè)計與業(yè)務(wù)脫節(jié)。
第三：內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)是核心項目
內(nèi)部講師的重要性無疑是未來5-10年內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的重心，因為對于一家成熟的企業(yè)而言，其70%的培訓(xùn)應(yīng)該由內(nèi)部講師完成，在內(nèi)部講師培養(yǎng)方面企業(yè)存在的最大的誤區(qū)有三個：
急于求成的培養(yǎng)方式：在具體的培訓(xùn)項目中，企業(yè)往往忽略了內(nèi)部講師的培養(yǎng)是一個漫長的過程，忽略了學(xué)習(xí)支持業(yè)務(wù)的三個必要的條件：內(nèi)容的開發(fā)、課程的講授、學(xué)習(xí)項目推動這三個部分均需要內(nèi)部講師去完成，否則就不能真正的用學(xué)習(xí)支持業(yè)務(wù)，到頭來內(nèi)部講師培養(yǎng)也只不過是一個掩耳盜鈴的行為，以為自己的組織已經(jīng)在培養(yǎng)人才，而學(xué)習(xí)卻沒有真正發(fā)生。
缺乏必要的支持：表現(xiàn)在財務(wù)、制度及時間方面對內(nèi)部講師的支持;很多企業(yè)的現(xiàn)狀是高管支持內(nèi)部講師培養(yǎng)的項目，但是一旦談到錢、一旦讓高管或技術(shù)精英去講課，一旦讓業(yè)務(wù)經(jīng)理擔(dān)任教練輔導(dǎo)下屬或推動學(xué)習(xí)項目職責(zé)的時候，各種結(jié)果就會出現(xiàn)，而導(dǎo)致很多學(xué)習(xí)項目動靜大雨點小，最后不了了之。
對培訓(xùn)成本的錯誤理解：有相當(dāng)部分企業(yè)錯誤地認(rèn)為內(nèi)部講師的成本比外部講師的成本會更低，然而企業(yè)要真正地開發(fā)一門課程，當(dāng)這門課程在組織內(nèi)部的講授率低于12次的時候，外部采購標(biāo)準(zhǔn)課程的成本會比內(nèi)部開發(fā)的成本會更低。
第四：忽略了培訓(xùn)管理的重要性
在影響培訓(xùn)落地的關(guān)鍵要素中，培易的學(xué)習(xí)設(shè)計者認(rèn)為有兩點非常重要：首先是學(xué)習(xí)項目的設(shè)計能力;其次就是項目的推動及管理能力;從數(shù)據(jù)上來看，企業(yè)的培訓(xùn)管理者似乎還沒有完全意識到培訓(xùn)管理的重要性，焦點還是停留在老師及課程的質(zhì)量上，從而導(dǎo)致學(xué)習(xí)項目的落地缺乏必要的制度保證。
相對與單純的課堂的培訓(xùn)，行動學(xué)習(xí)的效果明顯這是毋庸置疑的，行動學(xué)習(xí)最大的魅力在于直接融合到組織最關(guān)心的業(yè)務(wù)中，好的行動學(xué)習(xí)項目甚至可以帶來顯性的財務(wù)回報，在這一點上是其他的人才培養(yǎng)方式無法取代的。
