21世紀知識經(jīng)濟的興起和激烈競爭的來臨，企業(yè)之間實力競爭，最終體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源素質(zhì)的競爭。而教育培訓是開發(fā)人力資源最有效的基本手段，所以，現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該在更新觀念和明確目標的前提下，構(gòu)建有效的企業(yè)員工培訓系統(tǒng)，不斷加強和改善企業(yè)人力資源培訓工作，以取得人力資源上的優(yōu)勢，確保市場競爭中的有利地位。但往往在企業(yè)管理層看來，為員工的教育培訓付出的成本甚為高昂，效果卻相當微弱，問題出在沒有真正建立符合企業(yè)發(fā)展需要的、行之有效的企業(yè)人力資源培訓管理模式。
1、對培訓投入較少
企業(yè)對人力資源的開發(fā)只是簡單培訓，應(yīng)付當前需要。加之，培訓對企業(yè)的產(chǎn)出影響不很直接，所以，一般而言，企業(yè)對于培訓往往不夠重視，不愿做過多的投入。在西方發(fā)達國家，企業(yè)要將總收入的1.5-3%用于員工培訓，而中國則是職工工資總額的1.5%用于培訓。而且，就是這一點計劃投入還被經(jīng)常挪用或成為企業(yè)*個人買文憑的儲備金。投入不足，不重視，主觀上將培訓機會作為賞賜，這是中國企業(yè)的通病。
2、培訓存在盲目性
培訓工作缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，培訓中存在一定的盲目性。多數(shù)企業(yè)人力資源培訓內(nèi)容僅停留在簡單的技能培訓上，多以應(yīng)急式的業(yè)務(wù)培訓為主。培訓方式也很單一，主要采用課堂教學法。培訓項目制定不規(guī)范，很少做到全面、準確地從素質(zhì)要求、知識結(jié)構(gòu)、能力出發(fā)來制定培訓需求。另外培訓時效性差，不能緊跟形勢的變化來合理安排培訓計劃。因而，往往不能充分調(diào)動員工培訓的積極性，難以收到預期理想的效果。
3、未從戰(zhàn)略角度對待和實施員工培訓
中國一些企業(yè)人力資源培訓工作只是一種點綴，培訓機構(gòu)是企業(yè)的"花瓶"，有些企業(yè)甚至認為，沒有培訓中心的若干人，企業(yè)的工資、獎金、福利開支還小些，日子還好過些。這種短視的眼光將來肯定要吃虧。大多數(shù)企業(yè)培訓臨時性、突擊性很明顯，不重視培訓的實際效應(yīng)。
相對于我國的一些企業(yè)管理者而言，國外一些企業(yè)家的眼光就深遠得多。日本松下公司*松下幸之助說："松下是制造人的，兼之制造電器"。日本三洋公司*講："三洋首先是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的人，其次是由優(yōu)質(zhì)的人生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品"。美國的卡內(nèi)基也說過，只要留下我的人，四年以后，我還是鋼鐵大王。
4、培訓趨于形式化
中國企業(yè)培訓的被動性和盲目性決定了企業(yè)培訓的形式化。往往企業(yè)在各類的培訓過程中不是主動地探求一種最適合自身的培訓方式、最適合自己企業(yè)需求的培訓內(nèi)容。這種不切實際的、形式化的企業(yè)人力資源培訓只會給企業(yè)帶來負面的和不良影響的效應(yīng)。在實踐中表現(xiàn)為以下幾種形式：會議式、休閑式、旅游式、充數(shù)式。
5、培訓具有被動性
在計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)人力資源培訓也象其它部門一樣，習慣于下計劃。在實行市場經(jīng)濟的今天，這種現(xiàn)象并沒有消除。一些主管部門出于好心，在年初以紅頭文件的形式下達培訓計劃，具體到培訓班的人數(shù)、時間、參加對象、學時等，詳細得很。有的主管部門還把培訓任務(wù)完成的情況作為考核干部工作的績效依據(jù)。于是，有的基層單位在工作緊張的情況下，對主管部門組織的培訓任務(wù)不敢不派人參加。有的生產(chǎn)一線的人員實在抽不出來，就派一些工作任務(wù)不足的人參加。這種情況在中國相當一部分企業(yè)都不同程度地存在。
同時，企業(yè)長久以來，對員工只重視職業(yè)素質(zhì)、營銷服務(wù)生產(chǎn)質(zhì)量方面的培訓，對管理類人員只注重領(lǐng)導管理、人力資源管理等培訓，忽視了對所從事職業(yè)的發(fā)展史教育，認為回顧以前的歷史，不會對現(xiàn)實的效益有什么幫助，也是一種非常片面、狹隘的觀點。
有效的企業(yè)人力資源培訓應(yīng)該建立在相應(yīng)的培訓制度及培訓體系的基礎(chǔ)上，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，與員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，注重員工個體心理素質(zhì)與潛能的培養(yǎng)，才能市人力資源真正成為企業(yè)利潤的源泉，從而達到組織績效最大化的目標。
