培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態(tài)度和行為，增進其績效，更好地實現(xiàn)組織目標系統(tǒng)化的過程。培訓的目的不僅僅局限在基本技能開發(fā)上，更多地看成是創(chuàng)造智力資本的途徑，創(chuàng)造一個有利于企業(yè)的學習型組織。
[引導案例]：A公司08年成立，現(xiàn)有人員900人，產值7個億。專門生產手機配套產品。主要客戶集中于東南亞。，公司決定在維持原有市場的同時，面向國內開發(fā)新的產品。王玲是培訓主管，半年前加入A公司。她覺得自己的價值并沒有發(fā)揮出來。在A公司，培訓工作舉步維艱。不僅經費少得可憐，經理們經常以工作忙為理由不讓員工參加培訓。王玲覺得，自己無法左右經理們的想法。對于未來的工作開展，王玲感覺非常迷茫。
A公司的培訓現(xiàn)狀，是部分民營企業(yè)的真實寫照。時下諸多企業(yè)認識到了培訓的重要性，培訓中心、企業(yè)大學如雨后春筍般建立起來。不過，由于定位模糊，很多培訓與發(fā)展部門在企業(yè)的處境尷尬。那么，到底該如何定位培訓與發(fā)展部門?如何才能有效發(fā)揮其作用?我們先從企業(yè)培訓與發(fā)展的目的談起。
“培訓是指企業(yè)為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、態(tài)度和行為，增進其績效，更好地實現(xiàn)組織目標系統(tǒng)化的過程。培訓的目的不僅僅局限在基本技能開發(fā)上，更多地看成是創(chuàng)造智力資本的途徑，創(chuàng)造一個有利于企業(yè)的學習型組織。”(機械工業(yè)出版社，鄭小明)
進入知識經濟時代，企業(yè)間的競爭，主要是人才的競爭，而人才的競爭，最后歸結到學習力的競爭。企業(yè)的學習力，就是競爭力。而企業(yè)的培訓發(fā)展部門，則肩負起提高員工素質，開發(fā)員工潛力，從而助力企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的歷史使命。企業(yè)的培訓投入，對于員工而言，是福利，而對于企業(yè)而言，則是投資。培訓關系到企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
縱觀世界先進企業(yè)，都非常重視培訓。其中，摩托羅拉“每投入一美元產生40美元的收益”被很多人所熟知。在此，筆者以其為例，對比A公司，探討培訓與發(fā)展的改進思路。(見表1)
由表1可以看出，摩托羅拉的培訓文化非常成熟。培訓部門成為培訓內容的提供商。企業(yè)培訓已經從培訓部門轉移到管理者和員工身上。他們可以根據(jù)工作需求，自主選擇課程。培訓場所也由單一的課堂延伸到工作現(xiàn)場，體現(xiàn)出很強的學習型組織特色。而A公司培訓與發(fā)展尚處于文化淡漠期，與其相比，無論從理念、系統(tǒng)、方式、效果等均有著不小的差距。
表1 摩托羅拉與A公司培訓與發(fā)展模式對比分析
類別 | 摩托羅拉 | A公司 | 優(yōu)缺點/評價 |
組織形式 | 企業(yè)大學 | 人力資源部下設培訓主管崗位 | 企業(yè)大學可以站在更高的層面進行規(guī)劃。既滿足培訓需求，更可宣傳企業(yè)品牌。 培訓崗位設置在人力資源部，優(yōu)點是可以統(tǒng)籌規(guī)劃，不足是不利于在企業(yè)全局展開培訓規(guī)劃 |
角色定位 | 提供及時的教育學習方案、相關的教育學習手段，幫助業(yè)務部門達到目標 | 企業(yè)培訓的組織者和執(zhí)行者
| 摩托羅拉的培訓與發(fā)展直接為業(yè)務部門的目標服務 A公司培訓部門的定位側重于職能管理，與戰(zhàn)略脫節(jié) |
經費投入 | 員工薪酬總額的7% | 達到法定最低標準 | A公司并未真正了解培訓投資理念 |
職責分工 | 各級管理者參與 | 培訓是培訓發(fā)展部門的事 | 各級管理者，是分管面培訓的第一人 |
培訓形式 | 多種形式并用，培訓不僅僅局限于課堂 | 講授為主，集中在課堂上 | e-learning、角色扮演、看圖培訓、自主培訓、衛(wèi)星課堂等多種方式運用，即能有效控制成本，更為選擇提供方便 |
課程體系 | 系統(tǒng)性強；針對不同崗位，建立了分層分類的培訓課程體系 也對合作伙伴和供應商培訓 | 以新員工和技術培訓為主；以內部員工為對象 | 讓戰(zhàn)略伙伴參與到企業(yè)的培訓規(guī)劃，更能達成統(tǒng)一步驟 A 公司的培訓課程僅限于上崗所需，未能有效開發(fā)潛能 A公司的培訓與戰(zhàn)略和企業(yè)運營的實際結合不夠 |
培訓制度 | 健全。有最低課時要求，^^^312 313^^^小時/年/人 | 不健全。無培訓獎懲規(guī)定 | 培訓獎懲制度是培訓工作有效開展的保證 |
培訓文化 | 成熟培訓文化， 體系健全，參與度高 | 培訓文化淡漠，體系不完善，參與度差 | 培訓文化成熟與否是企業(yè)培訓發(fā)展工作開展得晴雨表 |
因此，A公司培訓與發(fā)展工作的優(yōu)化，既要借鑒先進經驗，又要滿足自身個性化需求，由此，建議如下：
1、傳播培訓理念，強化培訓職能。若能設置培訓與發(fā)展部門，為優(yōu)化之上策。不過，以A公司而言，難度較大。故而，建議先給決策層灌輸先進的培訓理念，逐步強化培訓職能。
2、完善管理機制，營造培訓氛圍。將培訓考核與員工升遷、獎金發(fā)放等因素結合起來。加大各種宣傳力度，營造培訓氛圍。
3、豐富培訓形式，多種手段并用。如導師制、在線課堂、光盤、OJT、主題研討、競賽、行業(yè)交流等，以小投入換取大回報。這點，對于小企業(yè)，尤為重要。
4、健全培訓系統(tǒng)，準確反饋需求。企業(yè)培訓的需求主要有三大來源：企業(yè)未來發(fā)展、當下工作需要、員工發(fā)展需要。由此入手，與業(yè)務部門一起分析探討，準確把握需求，建立分層分類的課程體系。
5、注重學為所用，確保成果轉化。培訓投入是否有回報，關于在于培訓成果轉化。影響成果轉化的因素有很多，方式也有多種。學為所用是最佳的方式。唯如此，培訓與發(fā)展才能真正給企業(yè)帶來價值。
