近日，阿里集團宣布了一項管理層輪崗計劃。輪崗制的目的是為了培養(yǎng)復合型人才，提升組織跨部門協(xié)作的效率與效益。但企業(yè)需要付出和承擔工作效率和業(yè)績下降的風險。那么，輪崗制對于企業(yè)，究竟是不是企業(yè)人才培養(yǎng)的良藥呢?
我的觀點很明確，輪崗制是企業(yè)高階人才培養(yǎng)的良藥。如果不是為了讓人才向更高崗位晉升，輪崗就會造成時間的浪費甚至人才的浪費。
輪崗的好處是讓管理者經(jīng)過多崗位歷練，掌握多崗位的管理要求和管理特點，讓其具有更全面的視野、更豐富的經(jīng)驗、更系統(tǒng)的方法，擁有更得心應手應對復雜問題的能力。我們過去提拔管理者往往從現(xiàn)任部門或單位負責人中間選擇。這樣的被提拔者很長一段時間都停留在原有的思維模式或工作方法層面，對其更多的分管工作往往只關注他原來的部門，對其他部門不是不愿意指導，就是指導不了。
過去的同僚變成了下屬，也讓相互關系處于一個重新調(diào)整期，在對新的管轄工作沒有深入了解之前，他不愿也不能給出好的指導。因此，輪崗就給新晉升的管理者提供了一個全面了解、學習其他部門工作方法、工作業(yè)務的機會。輪崗對于晉升者是一個安全而又必要的歷練。
能否讓輪崗發(fā)揮作用、達成預期目的，關鍵還在于輪崗人員的選拔。在這里要防止彼得原理現(xiàn)象產(chǎn)生，即不要把技術人才強行往管理人才方向培養(yǎng)。輪崗對象的選拔一定要尊重管理者個人意愿。一定是雙向選擇，即企業(yè)愿意培養(yǎng)他，而他又愿意向全面發(fā)展努力，不能上層單方指定。我們知道要做好工作，能力固然重要，但一個人的意志意愿似乎更重要。一個人對他所從事的工作沒有興趣，是注定做不好，或達不到理想狀態(tài)的。
因此，企業(yè)安排輪崗之前，一定要先做好競崗工作，先讓企業(yè)愿意全面發(fā)展的管理者報名參賽，再從中選拔企業(yè)也愿意培養(yǎng)的人才。這樣輪崗的效果一定會超出企業(yè)的預期。
輪崗制是企業(yè)高階人才培養(yǎng)的良藥，但是火候掌握不好，藥效會打折扣，用錯了對象，也許會變成毒藥。
