作為賽諾菲－安萬特中國公司培訓(xùn)與發(fā)展總監(jiān)，王凌說，有朋友形容她就像一朵花，每天都在拼命地怒放。她不喜歡被冠以女強(qiáng)人的稱號，自認(rèn)為“小女人”的她喜歡為家人燒可口的飯菜，喜歡讀書、品茶、旅游、聽音樂，而且是個十足的微博控。
前進(jìn)的動力源自熱愛與好奇心
“別人說我是瘋子。我睡眠時間很少，平均每天只有5個多小時，絕大多數(shù)時間都投入到工作和學(xué)習(xí)當(dāng)中。”王凌笑著說。從一名醫(yī)生，到涉足醫(yī)藥銷售、咨詢行業(yè)，再到企業(yè)中從事企業(yè)人才培訓(xùn)與發(fā)展相關(guān)工作，她熱愛自己從事的每一份工作，努力適應(yīng)不同的工作環(huán)境。雖然辛苦，但她享受努力奮斗的過程，以及取得成績后的成就感和喜悅感。
她說自己不喜歡平淡，不喜歡受壓制的工作環(huán)境。于是，轉(zhuǎn)入醫(yī)藥銷售、咨詢等不同行業(yè)，一步步從一名醫(yī)藥代表發(fā)展至管理層，開始接觸到了企業(yè)管理與培訓(xùn)。“都是機(jī)緣巧合。”王凌說。一路走來，真正的動力其實(shí)源于她對工作的熱愛和與生俱來的好奇心。
整合（Integration）、創(chuàng)新（Innovation）、發(fā)展（Improment）是她非常喜歡的三個詞，并以此來嚴(yán)格要求部門的工作和自己的發(fā)展。
“對我來說，自己做的每一件事都要對行業(yè)、企業(yè)、員工、客戶有價值。我是追求完美的人，總想把事情做到最好。”王凌自信地說。
行為改變帶來績效是培訓(xùn)與發(fā)展的最高境界
“從2010年開始，賽諾菲招聘的新員工當(dāng)中，非醫(yī)藥背景的員工占50%.因此，如何在短時間內(nèi)將非醫(yī)藥背景的人培養(yǎng)成專業(yè)的人才是新員工培訓(xùn)與發(fā)展的關(guān)鍵。通過培訓(xùn)，企業(yè)要讓員工明白他們的任務(wù)是向公眾傳遞醫(yī)藥信息，提升公眾對醫(yī)藥師的認(rèn)知及對醫(yī)藥科研進(jìn)展的了解。”王凌介紹道。
所以，對新員工而言，首先，專業(yè)性很重要；其次，必須非常熟悉醫(yī)藥行業(yè)背景，清楚如何與客戶溝通。因此，賽 諾菲在企業(yè)人才培訓(xùn)與發(fā)展方面形成了自身的特色：通過構(gòu)建員工的能力模型為不同層級員工搭建培訓(xùn)體系，持續(xù)推出不同的培訓(xùn)項(xiàng)目和區(qū)域發(fā)展項(xiàng)目來促進(jìn)員工的快速成長。此外，賽諾菲將員工的行為改變及能否為企業(yè)帶來績效做為培訓(xùn)與發(fā)展的重要檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
在構(gòu)建不同員工能力模型方面，王凌認(rèn)為，培訓(xùn)與發(fā)展部的工作一定要著眼于宏觀，入手于細(xì)節(jié)。所謂宏觀，就是能主動從公司的發(fā)展戰(zhàn)略角度來定位工作的重點(diǎn)，通過了解員工現(xiàn)有能力與崗位所需能力的匹配度，找到現(xiàn)有人才能力與公司發(fā)展需要之間的差距，通過構(gòu)建不同員工的能力模型來有針對性地培養(yǎng)企業(yè)需要的人才；入手于細(xì)節(jié)，則是指如何從每一門課程、每一個項(xiàng)目中將上述重點(diǎn)和需要落實(shí)。
基于此，賽諾菲為不同層級的員工搭建培訓(xùn)體系，為其設(shè)計對應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目和發(fā)展計劃。例如，新員工培訓(xùn)項(xiàng)目要在短時間內(nèi)，幫助沒有醫(yī)藥背景的人勝任崗位。它包含不同層面和節(jié)點(diǎn)，伴隨員工入職的前半年。新人上崗后，必須通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、課堂學(xué)習(xí)等不同方式全面了解醫(yī)藥行業(yè)；回到區(qū)域后，有后續(xù)網(wǎng)絡(luò)課程學(xué)習(xí)、面授課程和上級的輔導(dǎo)繼續(xù)跟進(jìn)。整個培訓(xùn)項(xiàng)目旨在讓新員工完全融入醫(yī)藥行業(yè)，能真正承擔(dān)起傳遞醫(yī)藥信息的責(zé)任。
王凌介紹說，為了更好地幫助新經(jīng)理和新員工代表成長，培訓(xùn)部還為其設(shè)計了護(hù)航計劃。同時，在區(qū)域項(xiàng)目中，培訓(xùn)部門會主動和管理層溝通，了解其需求，有針對性地設(shè)計培訓(xùn)項(xiàng)目。例如新經(jīng)理培訓(xùn)，新經(jīng)理從上崗第一天起就有系列網(wǎng)絡(luò)課件及兩周的區(qū)域培訓(xùn)相伴。兩個月之內(nèi)，他們還要回總部參加系列新經(jīng)理的培訓(xùn)。在他們工作的不同節(jié)點(diǎn)，都會有培訓(xùn)經(jīng)理進(jìn)行階段性的關(guān)注。
對培訓(xùn)效果，王凌表示，賽諾菲兩年前就開始注重培訓(xùn)效果評估，評估的關(guān)鍵就是對員工行為和績效的改變作前后對照。因此，每個培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，培訓(xùn)發(fā)展部都會作后續(xù)的跟進(jìn)，觀察員工的工作表現(xiàn)，看其是否學(xué)以致用，以及行為改變是否為企業(yè)帶來實(shí)際績效。她認(rèn)為，這是企業(yè)對員工培訓(xùn)與發(fā)展的最高境界。
讓員工的培訓(xùn)與發(fā)展緊密結(jié)合
在醫(yī)藥行業(yè)從業(yè)多年，王凌在企業(yè)人才培訓(xùn)與發(fā)展方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。她認(rèn)為，員工的培訓(xùn)與發(fā)展是密不可分的整體，這就要求企業(yè)給員工提供明確的職業(yè)發(fā)展通道。在此基礎(chǔ)上，她提出了“學(xué)以致用、用以致學(xué)、混合式培訓(xùn)”等企業(yè)培訓(xùn)與發(fā)展的理念。
“很多企業(yè)培訓(xùn)與發(fā)展是彼此斷裂的，導(dǎo)致了培訓(xùn)閉門造車的現(xiàn)狀。”王凌表示，培訓(xùn)部門一定要善于整合資源，根據(jù)新進(jìn)員工的能力現(xiàn)狀，為員工提供整合性、系統(tǒng)化的培訓(xùn)，并將培訓(xùn)項(xiàng)目持續(xù)跟進(jìn)，幫助其不斷提升能力。
同時，培訓(xùn)一定要與員工自身的發(fā)展相結(jié)合。很多80后、90后新員工對自己的職業(yè)定位與發(fā)展并不是很清晰。“從企業(yè)培訓(xùn)與發(fā)展角度來看，我們有責(zé)任和義務(wù)幫助員工形成清醒的認(rèn)識，讓他們形成自我認(rèn)知，明確未來的職業(yè)發(fā)展通道，以及如何將之實(shí)現(xiàn)。”
因此，培訓(xùn)發(fā)展部門要在公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，有針對性地為新員工提供全面系統(tǒng)的培訓(xùn)與指導(dǎo)，將企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展充分結(jié)合。王凌介紹說，，賽諾菲對一線員工的能力模型和核心競爭力進(jìn)行了重新修訂，在原有四個基本能力的基礎(chǔ)上，增加了戰(zhàn)略思考能力和決策能力。 “很多人覺得這兩個能力和一線員工無關(guān)，但賽諾菲想要在越來越激烈的行業(yè)競爭中取勝，就必須要求一線員工也具備戰(zhàn)略思考和決策的能力。”
在員工的培訓(xùn)過程中，王凌特別強(qiáng)調(diào)“學(xué)以致用、用以致學(xué)”。她認(rèn)為，學(xué)到的東西只有轉(zhuǎn)換成行動，才不容易忘記；用完之后，才會發(fā)現(xiàn)在工作中存在的不足與差距，然后再去學(xué)習(xí)，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。因此，企業(yè)要有針對性地設(shè)計培訓(xùn)課程，真正將所學(xué)與所用有機(jī)結(jié)合，將課程的實(shí)用性放在第一位。
而對于混合式培訓(xùn)，她表示，混合式培訓(xùn)包含了課堂學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、區(qū)域培訓(xùn)、實(shí)地輔導(dǎo)等不同方式，而且這些方式是依學(xué)習(xí)需求而交叉進(jìn)行。因此，“混合式”不僅是指培訓(xùn)方式和工具的混合，也是員工課堂學(xué)習(xí)、工作實(shí)踐學(xué)習(xí)、接受上級經(jīng)理輔導(dǎo)、親自輔導(dǎo)別人等學(xué)習(xí)過程的混合。
在賽諾菲－安萬特的三年時間里，王凌和她的團(tuán)隊通過自己的努力工作為企業(yè)輸送了大量的人才，越來越多的員工得到了行業(yè)的認(rèn)可，并成為獵頭關(guān)注的對象。近兩年，賽諾菲也以每年27%的增長速度成為行業(yè)中的佼佼者。對王凌而言，所有這些既是成績，也是她繼續(xù)發(fā)展的良好時機(jī)。
