觀念上普遍存在的誤區(qū)：
1.為他人做嫁衣
企業(yè)中人才的高流動率使管理培訓(xùn)工作的人面臨這樣一種困境：花費(fèi)很多的人力、物力、財(cái)力在培訓(xùn)工作上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做嫁衣，得不償失。這樣一來，即使認(rèn)識到培訓(xùn)對企業(yè)的特殊意義也會減少對培訓(xùn)工作的投入。另外，對于“沒招好人”這個(gè)問題，有些高層管理者認(rèn)為只有通過人員調(diào)整來解決，而不是通過培訓(xùn)來解決。
2.培訓(xùn)是一種福利
福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補(bǔ)貼、餐費(fèi)補(bǔ)助、醫(yī)療保險(xiǎn)等等�，F(xiàn)今很多人只關(guān)心工資水平，至于有沒有培訓(xùn)則無所謂，而培訓(xùn)期間的優(yōu)厚待遇，使人們常常把培訓(xùn)當(dāng)成了一種福利。究其原因，是很多人沒有充分感受到工作競爭的壓力。將培訓(xùn)視為一種福利，自然就不會發(fā)揮出培訓(xùn)應(yīng)有的作用。
3.對培訓(xùn)的錯誤理解
某些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí)，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。企業(yè)的培訓(xùn)由這種舊的觀念引導(dǎo)，沒有將培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展的動力，僅僅著眼于企業(yè)的短期需求，沒有長遠(yuǎn)的目光，顯然跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。
培訓(xùn)中存在的問題
1.培訓(xùn)需求不明確
對許多的管理層來說，培訓(xùn)工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業(yè)對自身的培訓(xùn)需求不明確但又意識到培訓(xùn)的重要性。企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業(yè)只是當(dāng)公司在管理上出現(xiàn)了較大的問題、經(jīng)營業(yè)績不好的情況下才臨時(shí)安排培訓(xùn)工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。 對于培訓(xùn)需求的制定，一些公司完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求，公司的人事部門簡單予以同意或反對；一些公司人事部門不進(jìn)行需求分析，只憑經(jīng)驗(yàn)和模仿他人而機(jī)械地制定本公司的培訓(xùn)計(jì)劃，或者按照前一年的計(jì)劃來制定，不根據(jù)實(shí)際情況制定今年的計(jì)劃；有的公司對培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話。總之，公司沒有將本公司發(fā)展目標(biāo)和員工的生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合來仔細(xì)設(shè)計(jì)和主動加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。 培訓(xùn)前不進(jìn)行細(xì)致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。
2.培訓(xùn)設(shè)置不合理
我國企業(yè)的培訓(xùn)目前仍處于初級階段，無論在培訓(xùn)老師、課程設(shè)置還是培訓(xùn)方法上都存在不足。 授課教師一部分是在企業(yè)中成長起來，有足夠的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是在理論和教學(xué)方法上卻火候不足；一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識卻缺少實(shí)踐。 在培訓(xùn)方法上，企業(yè)大多運(yùn)用傳統(tǒng)的模式授課，“老師講，學(xué)員聽，考試測”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓(xùn)的興趣。當(dāng)前的教育培訓(xùn)都是以學(xué)習(xí)和掌握既有的知識和技能為中心，不能開發(fā)學(xué)員的創(chuàng)新能力，而培訓(xùn)的深層次作用恰在于開發(fā)學(xué)員的創(chuàng)新能力。國外探索出的討論式、學(xué)習(xí)式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓(xùn)等方法值得我們借鑒。 同一培訓(xùn)班的學(xué)員也常常出現(xiàn)水平參差不齊的現(xiàn)象，使培訓(xùn)班的進(jìn)度難以協(xié)調(diào)，效果不顯著。培訓(xùn)的課程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前幾年的課程，這也反映了需求分析不足。
3.監(jiān)督手段不利和溝通渠道單一
對企業(yè)來說，當(dāng)培訓(xùn)進(jìn)入實(shí)施階段，需要對培訓(xùn)進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)時(shí)反饋學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，在不斷反饋過程中不斷改善。而實(shí)際情況是，培訓(xùn)一旦開始后就很少有人過問，直到培訓(xùn)期過后進(jìn)行簡單的考試測試一下。對學(xué)員來說，培訓(xùn)中缺乏溝通。同樣的培訓(xùn)課程，有的學(xué)員學(xué)習(xí)效果很好、獲益匪淺，而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少，就是因?yàn)闇贤ù嬖趩栴}，在課程學(xué)習(xí)前沒有好好準(zhǔn)備，在學(xué)習(xí)中沒有對本企業(yè)中的問題或者沒完全聽懂的問題與培訓(xùn)老師或者班上其他學(xué)員進(jìn)行討論。
4.培訓(xùn)評估機(jī)制不健全
目前企業(yè)培訓(xùn)存在的最大問題在于無法保證有限的培訓(xùn)投入產(chǎn)生出理想的培訓(xùn)效果，培訓(xùn)的效果難以評估。 由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多的企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評估工作上，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)評估工作的重要性。大多數(shù)的企業(yè)并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系，對培訓(xùn)效果進(jìn)行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個(gè)簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報(bào)。
主要的問題如下：
首先，培訓(xùn)效果的評估投入不夠。多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了有效的培訓(xùn)評估需求，但對培訓(xùn)評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手來進(jìn)行評估，將評估這一塊閑置。
其次，培訓(xùn)效果的測評方法單一、內(nèi)容不全面。培訓(xùn)的方法有定性的和定量的，具體的方法很多，如事前事后測試法、成本收益法、控制實(shí)驗(yàn)法等等。但目前的企業(yè)培訓(xùn)評估中所應(yīng)用的方法單一，絕大多數(shù)企業(yè)只是在培訓(xùn)中以考試的形式來進(jìn)行，考完后就不再做跟蹤分析�？荚嚨男问绞且环N有效的考核方式，但它有一定的局限性和適用性，不是所有的考核內(nèi)容都適合用考試的形式；另外，學(xué)員對考試有針對性，這樣使考試后的結(jié)果不能反映實(shí)際的情況。有時(shí)甚至考試只是流于形式，實(shí)際效果差。培訓(xùn)評估不全面也是常見的問題。多數(shù)的培訓(xùn)評估僅僅對培訓(xùn)課程中所授予的知識和技能進(jìn)行考核，沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。 再次，評估紀(jì)錄缺乏系統(tǒng)的管理。每次培訓(xùn)活動的評估情況缺乏系統(tǒng)的紀(jì)錄，評估所用的方法、測試的內(nèi)容、學(xué)員完成情況、測試的結(jié)果都能夠完整記錄在案的企業(yè)不多；即使有關(guān)培訓(xùn)的內(nèi)容都有所記錄，但這些記錄缺乏專業(yè)的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個(gè)培訓(xùn)信息系統(tǒng)。這些都不便于對培訓(xùn)的效果進(jìn)行有效的分析，不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。
最后，評估與實(shí)際工作脫節(jié)。培訓(xùn)效果的檢驗(yàn)僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實(shí)際的工作中進(jìn)行，造成了培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。
5.成果轉(zhuǎn)化環(huán)境的缺乏
培訓(xùn)后返回崗位，員工需要一個(gè)能夠促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境。但在員工的工作環(huán)境中，存在著諸多阻礙員工進(jìn)行培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持以及時(shí)間緊迫、資金短缺、設(shè)備匱乏等工作本身原因。培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化的環(huán)境造成“培訓(xùn)沒有太大實(shí)際用處”的觀點(diǎn)產(chǎn)生，對培訓(xùn)工作又是一大阻礙。
建議與對策
1.進(jìn)行培訓(xùn)需求分析
了解崗位信息，崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作流程、所需要的知識技能、績效考核指標(biāo)等，這些都是分析崗位培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)。理解公司的中長期發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)，將其細(xì)化到各個(gè)工作崗位上，明確各個(gè)部門、各個(gè)崗位的要求；再建立員工的信息系統(tǒng)，了解員工的具體信息后，將其與企業(yè)的要求相結(jié)合，如果員工的知識、技能等低于工作任務(wù)的要求時(shí)，需求已經(jīng)存在。 一般培訓(xùn)的需求來源，一是工作要求的變化和顧客需求的變化；二是企業(yè)人事的變化，升職、降職、前進(jìn)后退、新老交替都會產(chǎn)生培訓(xùn)需求；三是績效的變化，績效不足自然產(chǎn)生培訓(xùn)需求。對需求的界定，不僅要管理層來決定還需要中下層的員工參與，因?yàn)檫@些員工切身感受到培訓(xùn)的需求。
