隨著中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)也面臨著自身的轉(zhuǎn)型。哪家企業(yè)能在這一時(shí)期成功的完成轉(zhuǎn)型，都會(huì)為未來的持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，也會(huì)因此成為下一批中國最優(yōu)秀的企業(yè)和中國管理實(shí)踐的引領(lǐng)者。那么，如何成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型?企業(yè)文化升級(jí)，或者說建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化是必不可缺的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。
也許有人會(huì)質(zhì)疑：企業(yè)文化這樣虛化的東西有什么用?這本身就是一個(gè)偽問題，真正的問題應(yīng)該是：如何讓企業(yè)文化落地生根，并發(fā)揮出其力量?因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都有其特定的文化，都會(huì)因不同的文化而產(chǎn)生不同結(jié)果，無論企業(yè)自身是否意識(shí)到這一點(diǎn)。這就像每個(gè)人都有自己的價(jià)值觀和行為方式，遇到一些事情，他就會(huì)那么做，但是他未必知道自己為什么那么做，或者說不知道驅(qū)動(dòng)自己行為背后的價(jià)值理念是什么。
企業(yè)文化落地的思路
企業(yè)文化的落地需要回答兩個(gè)問題：一點(diǎn)是“落什么”，即落地的內(nèi)容，要弄清楚企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建什么樣的文化理念體系，既能符合企業(yè)實(shí)際，又能有效推動(dòng)戰(zhàn)略;另一點(diǎn)是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企業(yè)文化如何轉(zhuǎn)化為行為。要回答這兩個(gè)問題，就要抓住文化、管理與戰(zhàn)略這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的聯(lián)系。
所謂文化，是企業(yè)共享的感受、認(rèn)識(shí)和思考問題的基本假設(shè)，包括什么是真實(shí)的、什么是好的、如何對(duì)待他人、如何處理人際關(guān)系、如何工作等基本面。基本假設(shè)多種多樣，選擇哪種假設(shè)，必須與外部功能聯(lián)系起來。所以，構(gòu)建企業(yè)文化理念，首要的明確戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略為文化理念定向，使文化理念滿足和支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。比如做食品業(yè)務(wù)，就要強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的理念;做航空業(yè)務(wù)，就要強(qiáng)調(diào)安全的理念。
基于戰(zhàn)略構(gòu)建出系統(tǒng)的文化理念之后，就進(jìn)入文化落地的階段了。通常文化落地，都是孤立的借助培訓(xùn)、活動(dòng)等方式加強(qiáng)員工對(duì)文化的認(rèn)知與認(rèn)同，這很容易導(dǎo)致文化的虛化。所以，必須為文化找到一個(gè)粘著點(diǎn)。這個(gè)粘著點(diǎn)就是管理行為，包括具體的管理策略、制度與流程等。在這個(gè)階段，首先需要基于文化理念評(píng)估管理行為，即企業(yè)采取的管理行為是否與文化理念一致。如果一致，那么企業(yè)就擁有一個(gè)符合文化的管理環(huán)境。環(huán)境決定行為，管理環(huán)境會(huì)引導(dǎo)、固化員工的行為，促使員工做出符合文化理念的行為。
為了保證文化落地的有效性，需要不斷評(píng)估，使戰(zhàn)略、管理、文化形成一個(gè)互相聯(lián)動(dòng)、持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)過程。在戰(zhàn)略既定的條件下，關(guān)鍵評(píng)估點(diǎn)有兩個(gè)：一個(gè)是文化理念與管理行為的一致性;一個(gè)是管理行為與戰(zhàn)略發(fā)展的配適性。簡(jiǎn)單說，就是我們的行為是否符合文化，我們的行為是否對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有價(jià)值。而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，首先需要基于新的戰(zhàn)略愿景和目標(biāo)，重新構(gòu)建文化理念體系。
企業(yè)文化落地的方法
一)領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)力
企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)者是同一枚的兩面。領(lǐng)導(dǎo)者言行是文化落地的啟動(dòng)力和推動(dòng)力，只有領(lǐng)導(dǎo)者“信以為真”，才有員工的“信以為真”。所以，文化落地的第一步是建立領(lǐng)導(dǎo)者的自我管理機(jī)制。比如，當(dāng)年張瑞敏為了能喚醒海爾員工的質(zhì)量意識(shí)，怒砸冰箱，真正的讓員工感受到了企業(yè)對(duì)質(zhì)量的關(guān)注。現(xiàn)在那把錘子還放在海爾歷史的展廳中，砸冰箱的故事更是廣泛傳播，不僅影響了一批批海爾人，也影響了中國企業(yè)。
領(lǐng)導(dǎo)的自我管理包括三個(gè)層面，首先是領(lǐng)導(dǎo)者的“大腦管理”。員工未必相信領(lǐng)導(dǎo)者說什么，但是一定會(huì)相信領(lǐng)導(dǎo)者做什么。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需時(shí)刻反思自己的行為是否與文化保持一致。其中有六類行為對(duì)文化的塑造有重要作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者定期關(guān)注、衡量和控制什么;領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和組織危機(jī)作出反應(yīng) ;領(lǐng)導(dǎo)者如何分配珍貴資源;領(lǐng)導(dǎo)者特意做的角色塑造、教育和培訓(xùn);領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎(jiǎng)賞和地位;領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、甄選、晉升和解雇組織成員。 這些管理行為是領(lǐng)導(dǎo)者最需要關(guān)注的。
其次，是“身體管理”，指的是領(lǐng)導(dǎo)者要親自參與文化落地建設(shè)，讓員工看到、感受到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化的重視。比如親自為員工做文化理念的培訓(xùn)，比如參加文化活動(dòng)并結(jié)合活動(dòng)分享文化理念的價(jià)值。
最后是“影子管理”，畢竟領(lǐng)導(dǎo)者沒有分身術(shù)，要讓更多的員工感到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化的重視，需要將領(lǐng)導(dǎo)者講話、視頻的文化資料傳播擴(kuò)散出去。
二)培訓(xùn)學(xué)習(xí)力
通過培訓(xùn)幫助員工正確的理解文化的重要性、企業(yè)文化的確切含義，以及文化管理方法等內(nèi)容，進(jìn)而引導(dǎo)員工采取符合文化的行為。阿里巴巴在規(guī)模尚小的時(shí)候，就不惜成本對(duì)新員工進(jìn)行文化培訓(xùn);海爾則通過海爾大學(xué)，對(duì)新員工進(jìn)行系統(tǒng)的文化培訓(xùn)。
在操作上，需要構(gòu)建完整的培訓(xùn)體系與制度，能夠做到：及時(shí)的了解文化培訓(xùn)的需求;具備良好的課程設(shè)計(jì)能力以及豐富的課程庫;高效的培訓(xùn)運(yùn)作方式;不斷地評(píng)估學(xué)員的學(xué)習(xí)狀況、培訓(xùn)師的培訓(xùn)效果，以及整個(gè)培訓(xùn)體系的運(yùn)行情況，以便持續(xù)改善。
在培訓(xùn)中要注意三點(diǎn)：第一，針對(duì)不同層級(jí)的管理者或員工，設(shè)計(jì)不同的培訓(xùn)目標(biāo)與計(jì)劃。對(duì)高層管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化與變革管理等內(nèi)容。對(duì)中層管理者培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化建設(shè)方法、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)、管理技能。而對(duì)基層員工培訓(xùn)的重點(diǎn)是企業(yè)文化理念的理解、員工行為守則、企業(yè)文化制度等內(nèi)容。第二，把握員工習(xí)得文化的節(jié)奏和過程，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的文化培訓(xùn)。這個(gè)過程包括從最開始的“記得住”、到“想得通”、“信得過”、“做得到”、“幫得著”、“教得好”，最后實(shí)現(xiàn)“信得真”的目標(biāo)。第三，采取互動(dòng)性培訓(xùn)、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方法提升培訓(xùn)質(zhì)量。
三)教練驅(qū)動(dòng)力
所謂教練驅(qū)動(dòng)力，就是培養(yǎng)企業(yè)文化志愿者，使其成為文化教練，發(fā)揮出自發(fā)的文化培訓(xùn)力量。筆者所服務(wù)的一家食品巨頭，發(fā)揮不同管理層級(jí)的員工做文化教練。比如中層管理者，強(qiáng)調(diào)講個(gè)人成功經(jīng)歷和文化故事，文化部員工則提供專業(yè)的文化管理方式培訓(xùn)，幫助員工將文化理念融入工作;而普通員工則發(fā)展為文化志愿者，創(chuàng)作了大量作品，比如文化故事集、文化先進(jìn)人物集、文化“三字經(jīng)”、文化“八榮八恥”等等。
這樣做的好處在于：第一，員工之間相互傳播，形成一種文化口碑，這種口碑比正式的文化培訓(xùn)更容易讓人信服。道理很簡(jiǎn)單，員工更傾向于身邊的同事，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。第二，降低人力資源成本，不需要設(shè)計(jì)更多的文化培訓(xùn)崗位。第三，教是最好的學(xué)習(xí)方式，當(dāng)志愿者幫助他人學(xué)習(xí)文化理念的時(shí)候，他自己也會(huì)加深對(duì)文化的理解和認(rèn)同。筆者曾服務(wù)過的一家企業(yè)，在每個(gè)部門都會(huì)選擇一至三位業(yè)績(jī)未必好但是深度認(rèn)同公司文化的人，目的通過他們促進(jìn)部門的文化建設(shè)。
