在企業(yè)經(jīng)營中，在企業(yè)內(nèi)部存在著三種力量。
第一種是人格的力量。這里指的是企業(yè)創(chuàng)立者或者團隊第一負責(zé)人的人格。有人說企業(yè)的性格既是“老板”的性格。企業(yè)中老板的思維和行為痕跡非常明顯，在這樣的公司中既有明確提出的企業(yè)文化內(nèi)容，也就是老板個人提倡和主張的東西。就像《亮劍》中說到一支軍隊的靈魂往往跟這只軍隊首任軍事長官的性格有關(guān)。同時，往往這種人格力量只會影響能接觸到團隊第一負責(zé)人的少數(shù)人群。有相當(dāng)?shù)娜嗽敢庠谄髽I(yè)里工作往往是對人的認(rèn)可而非對工作的認(rèn)可，人格魅力固然很重要，但要是無法讓團隊負責(zé)人的人格魅力成為員工行為的共識。那么企業(yè)經(jīng)營單靠這一點是無法維持長久的。
第二種是制度的力量。企業(yè)中制度如同法規(guī)一樣，具有控制、指導(dǎo)、激勵、約束的功能。軍隊有好的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力來源于鐵的紀(jì)律。“服從命令是軍人的天職”一語點破天機，小平同志曾經(jīng)說過一個好的制度可以讓壞人干不成壞事，一個不好的制度可以讓好人變壞。這句話延伸到企業(yè)中也合適不過。企業(yè)要做出百年的企業(yè)，制度將是支撐和保障。在正向的因素中有效激勵制度會讓企業(yè)充滿激情;在負向因素中，企業(yè)制定“高壓線”準(zhǔn)則會形成強大的震懾力量。而執(zhí)行力缺乏的企業(yè)中往往忽視制度正向激勵與負向震懾的平衡點，這一點又與管理者有關(guān)。“約束不明、申訴不公，將之罪也。”而且一些管理者凌駕于制度之上，不能夠做到嚴(yán)于律己，這也是執(zhí)行力缺乏的原因之一。
第三種就是標(biāo)題的內(nèi)容，企業(yè)文化的力量。有許多人說制度是企業(yè)中的“定理”，它總是在有條件下運行、而文化就像“公理”一樣具有如水如火的力量，如同看不見的手隨時在推動著絕大數(shù)員工行為取向。文化的力量是不可阻擋的，不管是你有意識的提倡，還是無意栽花，或是任其自生自滅，它都會發(fā)揮作用。只是說這個力量是積極的，還是消極的;是統(tǒng)一的，還是發(fā)散的;是有序的，還是無序的。積極的、統(tǒng)一的、正向的文化要是不占上風(fēng)，所謂的亞文化或者說是“潛規(guī)則”的力量就會占據(jù)文化的陣地。
文化的力量到底有多大，好多人無法說清楚，筆者再一次高端論壇中聽到了這樣一個案例：有一個記者采訪美國西南航空公司的董事長，想了解一下管理制度是如何保證公司運營的和發(fā)展的，因為“9.11”之后唯有西南航空公司還在盈利。凱萊赫找了半天，只找出幾張紙說，這就是我們的制度。在西南航空中制度和旅程一樣簡單，但文化的影響非常大，所有的西南航空公司的員工在工作中都是在奔跑，這一跑就從1971年跑到了現(xiàn)在。而且員工都很快樂。這就是正向企業(yè)文化的力量。
現(xiàn)在很多的企業(yè)開始重視文化的建立，但往往停在如下這個階段：
1、僅僅是落實到書面上，墻壁上作為宣傳的工具，并沒有貫徹于企業(yè)的制度文化和組織文化中。
2、內(nèi)容泛泛，空洞，追求華麗的辭藻和表面的意義，沒有和企業(yè)的經(jīng)營使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)和發(fā)展階段相適應(yīng)。
3、僅是希望員工做到，而管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)者并沒有身體力行、率先垂范，只要求員工做到，自己做不到。
4、有推行企業(yè)文化的愿望和熱情、但缺乏推行的組織，也不懂得貫穿于企業(yè)的制度行為之中。
5、對企業(yè)文化的理解有偏差，有的認(rèn)為只是貼金、感覺有文化的企業(yè)很“潮”、很有品位;對于文化的要求只是簡單的堆砌和羅列，并不清楚文化真實的作用。
6、對企業(yè)文化缺乏具體而易懂的行為解釋。缺少文化與員工最根本的利益結(jié)合起來，簡單的說就是沒有將積極正向的文化做到通俗易懂而且盡人皆知，例如中國的革命，很多人說了很多道理，但只有毛澤東同志將革命的意義和目的用一句通俗易懂而且眾人皆知的話提了出來“打土豪分田地”。
在建設(shè)和推動企業(yè)文化的過程中，必須清楚的知道文化是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的，不與之相結(jié)合，不與員工最根本的利益相結(jié)合，那就是空洞的、無意義的文化;而且還必須知道“有人的地方，就有江湖”這不是任何一個領(lǐng)導(dǎo)者想與不想的問題。行為學(xué)上說，每個人都有表意思和潛意識，當(dāng)兩者不統(tǒng)一的時候，便會出現(xiàn)對話，這是兩種力量的對話——正向與負向，此消彼長。
前段時間筆者跟一個老朋友聊天，他現(xiàn)在帶領(lǐng)一個人數(shù)在200人左右的團隊，他對員工某些小團體的一些行為百思不得其解，對于正向積極的事情，阻力重重，對傳播內(nèi)部抱怨、推卸責(zé)任等等感到無奈。深入聊天后，發(fā)現(xiàn)他本人對團隊有很好的想法。對員工也很好。再深入了解后發(fā)現(xiàn)了問題的根本，他好的發(fā)展思路和想法，甚至是事關(guān)員工利益的員工發(fā)展計劃并沒有讓員工知道，他對自己團隊成員的理念也沒有激勵、也沒有將員工發(fā)展與制度相結(jié)合，或者說沒有讓員工看到，他說他對員工往往是恨鐵不成鋼，筆者跟他分析了原因，員工往往只會看到你說的和你做的差別，即使是某些客觀因素造成了你說與做的差別。但員工不會看客觀因素，當(dāng)你做不到的時候，員工就一定會有不同聲音;當(dāng)你沒有明確的、清晰的、落實的規(guī)則和做法時，內(nèi)部形不成統(tǒng)一一致的績效觀念時，員工自然會有抱怨和對事情不同的體驗和理解。筆者給他了一些建議和做法之后，筆者對這為老朋友強調(diào)的是要修正和改變自己的思維方式，其次才是方法。有了正確的思維方式，方法也就水到渠成。
其實企業(yè)文化推行不是玄而又玄的事情，并不是高雅與低俗的關(guān)系，更不是難于上青天的事情，真正的難度是在于如何保持一致性和持續(xù)性，如何不斷的強化和融入新的元素。記得幾年前風(fēng)行一段時間的ISO9000體系推行中有：“按說的做，按做的寫”的提法，要推動文化建設(shè)以筆者的感受來說，筆者認(rèn)為：
1、明晰企業(yè)愿景和使命，這也是企業(yè)存在的價值和意義，要把這些與員工的利益相結(jié)合，并且將這些高度提煉的話，做好通俗易懂行為解釋，讓員工知道我們要為保衛(wèi)和推進“打土豪分田地”而犧牲時，才會義無反顧。如果員工只為生存和金錢工作的時候，就不會給他帶來工作的價值感和方向感。
2、在做好第一項后，還要把文化和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效目標(biāo)相結(jié)合，變成可行的目標(biāo)管理體系，讓員工知道他的目標(biāo)與公司的目標(biāo)之間的關(guān)系，才可能知道他每一步與公司發(fā)展的關(guān)系，讓他感知到他對企業(yè)的重要性。
