盡管我們無法像改進生產(chǎn)那樣“單刀直入”地建設企業(yè)文化，但是我們可以“以迂為直”，用許多方式強化或者阻斷“行為——成功”之間的關系。
對于期望倡導的行為，我們可以通過引導和激勵等手段來強化“行為——成功”之間的關系，使之不斷重復，并成為習慣;對于期望禁止的行為，則通過懲罰等手段來阻斷“行為——成功”之間的關系，使該行為失去重復的“土壤”�；谶@種原理，以下這些方式被證明在企業(yè)文化建設中行之有效。
制度規(guī)范。一個組織要確立某種文化導向，首先要做的事情就是確立一些制度規(guī)范，把一些明確倡導的、期望員工遵守的理念和行為明確化。對于期望倡導的行為，建立強制性的制度規(guī)范是必要而且行之有效的。
當然，需要注意的是，雖然制度規(guī)范對于短時間內(nèi)改變行為行之有效，但是要改變?nèi)藗兊膽B(tài)度和價值觀則不易，還需要更多的方式和更長的時間。
領導的示范行為。領導的作用不在于他說了什么，而在于他是怎么做的。領導者的行為具有非常強的示范效應，一個特別關注研發(fā)的領導者更加容易引導組織的研發(fā)創(chuàng)新行為，組織在面臨危機時，領導者所作出的決策更加容易成為組織成員判斷組織文化的重要依據(jù)。
文化理念得到組織成員的認知和認同，必須使這些文化理念更加具象。因而，精心總結和提煉一些能夠折射組織倡導的文化理念的故事是一種非常好的企業(yè)文化建設方式，而且，故事能夠讓文化在傳承中積淀。
組織分配資源的標準。組織分配資源的標準是組織成員行為的 “指揮棒”，也就是管理學家所說的，“激勵什么，就得到什么!”在一個組織中，在招聘、晉升、培訓機會、薪酬分配、辦公場所分配和地位等方面關鍵資源分配決策中的標準能夠非常精準地影響組織成員的行為。
組織的儀式。儀式能夠使組織成員非常明確地感受到組織期望倡導的理念和行為，并且逐步地按照這些儀式反映出來的“潛在規(guī)則”辦事情。例如，開會的儀式。如果要確立組織等級觀念，在開會時就必須嚴格按級別安排好座次，而且需要讓級別低的成員先到場，應該讓級別高的人掌握話語權;如果要強調(diào)平等開放，那么開會的座次就無須安排，應該讓專家擁有更多的話語權。
社會傳播。社會傳播能夠提高外部對企業(yè)的文化特征的認知，但是它的作用不僅僅在于此，它還有一種非常重要的作用——“貼標簽”。人們通常會按照外部給他貼的“標簽”來展開自己的行為。例如，一個從小被人認為喜歡“小偷小摸”的孩子，長大后成為小偷的概率是非常高的。
需要強調(diào)的是，在企業(yè)文化建設中，以上這些措施能夠改變的是組織成員的行為，而要改變他們的態(tài)度和價值觀則不是一朝一夕的事情，需要長期持續(xù)一致地開展這些措施。企業(yè)文化的形成非一朝一夕，企業(yè)文化的改革也非一日之功，優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是長期沉淀的結果。
