傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)對完善公司法人治理、規(guī)范董事會順暢運作具有長期、深刻的影響，不可能實現(xiàn)一蹴而就、一步到位的理想化目標(biāo)，只能是一步一步總結(jié)提升。
把完善公司治理機制運用到國企，必須要考慮到中國固有的傳統(tǒng)文化可能給董事會順暢運作帶來的矛盾和沖突。
完善國企法人治理結(jié)構(gòu)的根本在于制度制訂和落實。但我國傳統(tǒng)文化以講究人情關(guān)系為基礎(chǔ)，著重依賴一個“核心”領(lǐng)袖的作用，激勵約束手段主要強調(diào)管理對象的自身素質(zhì)和自我管理。這種意識形態(tài)、文化習(xí)慣，不可能一朝一夕發(fā)生轉(zhuǎn)變，會是一個很漫長的過程。因此，完善國企治理、建設(shè)規(guī)范董事會，既是對國企管控制度的頂層設(shè)計，也是對民族傳統(tǒng)文化、董事會文化在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)融合，二者真正相輔相成才能推動國企治理實現(xiàn)跨越。
人情社會、文化習(xí)慣困擾治理
我國的傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)及外部環(huán)境，和理想董事會文化存在一定沖突和壁壘。
由于社會運行以人情為基礎(chǔ)，人們想問題、辦事情首先想到的就是親戚、熟人、同學(xué)等關(guān)系，托請應(yīng)用在社會活動的各個方面。即使心知肚明相關(guān)的制度規(guī)則，人們總是善于隨機應(yīng)變，在遵循過程中運用相當(dāng)?shù)撵`活性和藝術(shù)性。幾千年來，這種人文環(huán)境對人們行為的影響和作用根深蒂固，大到法律法規(guī)的執(zhí)行，小到一個簡單的操作規(guī)程。公司決策過程，往往是企業(yè)核心成員私下溝通，取得比較一致的意見后，再組織會議討論;企業(yè)規(guī)章事無巨細(xì)都掛在墻上，卻往往存在很多的“抄近路”、打折扣的辦法。不光董事會的運作基于各種規(guī)章制度，董事之間、董事與經(jīng)理層以及其他利益相關(guān)方的行為方式也必須有制度約束，困難的是要不折不扣地遵循這些規(guī)章制度。
傳統(tǒng)文化的一個重要理念是講究自我克制、容忍別人。對在公司表現(xiàn)一般的高管人員，董事們應(yīng)該當(dāng)面提出異議，認(rèn)真評估乃至撤換。然而，董事們并不習(xí)慣當(dāng)面直接開口，高管也會覺得沒面子而提出種種質(zhì)疑和理由不接受。在決策某些事項時，董事尤其是外部董事需要充分展示個人觀點，勇于表達不同意見，平等參與到?jīng)Q策中去，但在表達意見時，往往表揚的、附和的意見很多。表達不同意見時，一些董事表現(xiàn)得非常含蓄，點到為止，不痛不癢，無法起到明確制止的作用。
我國傳統(tǒng)文化對用人的激勵約束方式，特別注重和依靠管理對象自身的道德修養(yǎng)、良好品格、高尚情操。對其約束是通過社會上的倫理道德，循循善誘，最大限度發(fā)掘其自我管理的潛能，去調(diào)動其內(nèi)在的積極性和創(chuàng)造力，督促其自覺去完成工作目標(biāo)，從而實現(xiàn)管理目標(biāo)，而對于制度和規(guī)則一直不認(rèn)可也不重視。許多公司治理運作中的不和諧及博弈困境的根源，都與深藏的中國傳統(tǒng)文化有關(guān)。
此外，在一個地域、單位，講究一山不容二虎，高度強調(diào)個人主義，等級觀念濃厚。在長期的封建王權(quán)思想影響下，許多人早已習(xí)慣一個人說了算的思維定勢，大家都等著、靠著有這么一個人去說、去指揮。許多人把董事長看作企業(yè)“一把手”，董事長又在公司長期養(yǎng)成了事必躬親去做具體事項的工作習(xí)慣。
顯而易見的是，傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)對完善公司法人治理、規(guī)范董事會順暢運作具有長期、深刻的影響，不可能實現(xiàn)一蹴而就、一步到位的理想化目標(biāo)，只能是一步一步總結(jié)提升。推進完善國企法人治理結(jié)構(gòu)工作，一方面要完善相關(guān)的制度和工作程序、流程，另一方面要營造完善公司治理、保障董事會順暢運作的環(huán)境氛圍，包括社會、國資監(jiān)管體制方式、法制、經(jīng)理人市場等大環(huán)境因素，還包括公司內(nèi)部上下認(rèn)同、協(xié)力投入的小環(huán)境因素。
總的來看，把完善國企法人治理結(jié)構(gòu)的制度性安排作為硬約束，文化意識習(xí)慣就會成為軟支撐。只有這兩方面有機融合，相輔相成，才能建立健全順暢的運作體制機制，實現(xiàn)國企法人治理跨越。
培育董事會文化和治理“小環(huán)境”
脫離了歷史文化，完全不顧企業(yè)固有文化的公司治理無疑是空中樓閣，也將難以奏效。那么，如何形成嶄新的符合*、適合公司實際的新模式、新文化?
營造適應(yīng)企業(yè)治理的外部氛圍。我國對公司治理的實踐隨著資本市場的發(fā)展逐步開展，特別是根據(jù)相關(guān)法律規(guī)定，國家對企業(yè)所有權(quán)委托主體比較多，委托方式多樣。需切實明確履行出資人機構(gòu)的主要職能，特別要明確國家對國有資本、國企的功能目標(biāo)，理順國家、國有公司出資人機構(gòu)和每一個具體國有公司經(jīng)營者的目標(biāo)和責(zé)任的委托代理關(guān)系，完善國有資本的委托管理鏈條，明確國有公司治理結(jié)構(gòu)中對國有資本管控機制中有關(guān)方面的權(quán)責(zé)。
培育董事會文化。董事會文化體現(xiàn)“集體決策，個人負(fù)責(zé)”的基本理念，注重團隊，排斥獨斷，“大事眾議，小事獨斷”，在決策機制中強調(diào)平等、包容、制衡的內(nèi)涵。每位董事一人一票，保障決策的獨立性，決策責(zé)任個人負(fù)責(zé)。同時，董事會也是一個整體，更是一個特殊的“治理團隊”。應(yīng)在獨立、信任、包容、團隊、盡職等基本原則的要求下，切實發(fā)揮董事會團隊作用。
塑造企業(yè)治理內(nèi)部“小環(huán)境”。一是公司治理文化與企業(yè)原有文化的互相融合，形成全新文化。先進統(tǒng)一的公司文化，支配全體員工尤其是中層以上管理人員的自覺行為，公司治理根本目的不單單為了制衡，而是為實現(xiàn)科學(xué)、準(zhǔn)確決策。董事會成員要清楚公司文化特點，對這些領(lǐng)域做好基礎(chǔ)工作，開展有針對性的培訓(xùn)工作，找準(zhǔn)兩者融合的切入點。只有實現(xiàn)董事會文化和企業(yè)文化融合生成更新的文化，董事會運作才能順暢、省力、省時，而且高效。
二是董事會文化的行動轉(zhuǎn)化。企業(yè)文化直接表現(xiàn)為企業(yè)管理的思維方式和行為舉止，將落在文字、掛在墻上的制度和程序轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定的思維方式和行為方式，才能在實踐中形成執(zhí)行力。要努力將董事會文化在企業(yè)中普遍的達到認(rèn)同和習(xí)慣，得到職工的認(rèn)同，讓員工理解和支持董事會。董事會自己清楚的治理理念、制定的制度、對企業(yè)的看法和自己的觀念，執(zhí)行層可能并不清楚。為讓經(jīng)理層理解，要力求簡化，運用經(jīng)理層的語言，或者把內(nèi)容簡單化，復(fù)雜的東西不能被理解接受，落實起來自然困難，也起不到應(yīng)有的作用。所以董事們要用最好的方法讓對方理解。在行動上，董事率先垂范，領(lǐng)導(dǎo)層以身作則，帶頭執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行基本制度和程序，最后帶動全體員工做到位。
三是依章合規(guī)的主動意識。董事會運作在于常識和習(xí)慣，在于大家穩(wěn)定統(tǒng)一的思維和行為習(xí)慣，在于各種細(xì)節(jié)和無微不至的實際行動上，體現(xiàn)在點點滴滴的工作中，在于全體職工工作的常識動作，細(xì)枝末節(jié)間都能透露董事會的運作水平和效率。
