很多時(shí)候，任何想要改變企業(yè)文化建設(shè)管理的念頭似乎都是徒勞的，更別提要重建企業(yè)文化建設(shè)管理了;現(xiàn)狀的影響力最終會(huì)反彈，粉碎這方面的努力。在這里總結(jié)六個(gè)原則，這些原則也可以幫助公司改變企業(yè)文化建設(shè)管理。
用簡(jiǎn)單語(yǔ)言來(lái)定義價(jià)值觀。
文字對(duì)不同的人意味著不同的事情。因此，要緊的是，用來(lái)定義價(jià)值觀的字詞必須是簡(jiǎn)單、清楚的，而且容易被相關(guān)人員理解，不是術(shù)語(yǔ)。這樣就沒(méi)有余地可對(duì)價(jià)值觀做有創(chuàng)意的(錯(cuò)誤的)解釋，并可避免使用具有不同含義的詞語(yǔ)，或無(wú)法翻譯成其他語(yǔ)言的詞語(yǔ)。
不要把價(jià)值觀作成匾額掛在墻上。
把價(jià)值觀掛在墻上會(huì)貶低它的重要性，并讓人誤以為這些價(jià)值觀已完成。價(jià)值觀必須內(nèi)化并展現(xiàn)在生活中，不是掛在墻上。若要建立擁有人人欣然接受的價(jià)值觀的企業(yè)文化建設(shè)管理，需要以身作則的領(lǐng)導(dǎo)、人際的溝通和持久的關(guān)注。
教導(dǎo)員工價(jià)值觀的含義。
這必須來(lái)自上層。高層管理團(tuán)隊(duì)和我將這些價(jià)值觀納入我們的工作方式，以及各層級(jí)的溝通中。若要建立以價(jià)值觀為導(dǎo)向的企業(yè)文化建設(shè)管理，核心就在于誠(chéng)信。
招募天生傾向于實(shí)踐你的價(jià)值觀的人員。
這并不是說(shuō)要招募相同的人!這只是意味著，要廣泛招募天生接受那些價(jià)值觀并成為榜樣的個(gè)人。與企業(yè)文化建設(shè)管理的契合度，與技術(shù)能力同樣重要。再說(shuō)，企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)管理是一種選擇，不同的人員在不同的企業(yè)文化建設(shè)管理中找到個(gè)人的成就感。只要確保你找出并留住那些能夠在你企業(yè)文化建設(shè)管理中成功發(fā)展的人。我們?cè)诿嬖囘^(guò)程中，納入對(duì)應(yīng)聘者價(jià)值觀的評(píng)估，根據(jù)這些資料向推薦人查證，而且很倚重推介引薦。
使價(jià)值觀成為績(jī)效考評(píng)的主要工具。
若要提倡企業(yè)文化建設(shè)管理，最強(qiáng)有力的做法就是把遵循企業(yè)價(jià)值觀和個(gè)人的薪酬掛勾。在NPS，價(jià)值觀的評(píng)估和評(píng)級(jí)，對(duì)加薪和長(zhǎng)短期的獎(jiǎng)勵(lì)有直接且顯著的影響。雖然招聘有時(shí)會(huì)犯錯(cuò)，但績(jī)效考核會(huì)突顯出那些缺點(diǎn)，并讓經(jīng)理人和員工有機(jī)會(huì)糾正錯(cuò)誤情況。如果改進(jìn)計(jì)劃未能產(chǎn)生成果，就必須讓那個(gè)經(jīng)理人或員工快速離職。即使是NPS領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的主管，如果不接受我們的價(jià)值觀，也必須走人。
你的價(jià)值觀必須是沒(méi)有商量余地的。
我一再看到經(jīng)理人容忍不可接受的行為，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為那個(gè)人的技術(shù)專長(zhǎng)極為重要，這種短視作為會(huì)招來(lái)災(zāi)難。個(gè)人的專長(zhǎng)不能替代消極態(tài)度、喪失信譽(yù)以及整個(gè)組織內(nèi)無(wú)法接受的其他行為。你容許例外的那一刻，就注定要失敗了。
