近些年，隨著中國改革開放的深入，中國企業(yè)的崛起以及市場競爭激烈程度的升級，越來越多的企業(yè)開始重視企業(yè)文化建設(shè)。
尤其是國內(nèi)處于一線陣營的龍頭企業(yè)，他們因為具備龐大的身軀、復(fù)雜的組織形式、寬廣的市場覆蓋面以及超有規(guī)模的顧客群體，能夠感受到方方面面來自環(huán)境變化、競爭對手沖擊以及顧客需求變化的壓力，這種壓力迫使企業(yè)能夠及時變革，以適應(yīng)超速變化的環(huán)境，此時勢必會對企業(yè)原有的文化提出更高的要求。
龍頭企業(yè)的困惑
所謂龍頭企業(yè)是指在某個行業(yè)中，對同行業(yè)的其他企業(yè)具有很深的影響、號召力和一定的示范、引導(dǎo)作用，并對該地區(qū)、該行業(yè)或者國家做出突出貢獻的企業(yè)。他們的企業(yè)文化不僅事關(guān)自身，更事關(guān)整個行業(yè)的發(fā)展。
我們近兩年在服務(wù)一系列國內(nèi)知名龍頭企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)他們文化提升的根本驅(qū)動因素在于一個詞：變化。即在變化的環(huán)境下，企業(yè)該如何調(diào)整以適應(yīng)變化。
比如，中國聯(lián)通作為三大運營商之一，其在2008年與網(wǎng)通合并成新聯(lián)通，歷經(jīng)三年多整合，業(yè)務(wù)與管理層面的整合逐步完成，跨文化融合問題將成為“十二五”期間企業(yè)的重大挑戰(zhàn)。中移動和中電信亦是如此。
中鐵物資作為中國鐵路物資供應(yīng)領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)之一，是全球最大的鐵路工程物流服務(wù)商和全國第二大鐵路物資供應(yīng)商，在向全球最具實力的工程物流系統(tǒng)服務(wù)商和鐵路物資集成供應(yīng)商邁進的過程中，如何利用文化化解分散性布局的矛盾，提升“一個中鐵物資”的大文化力，事關(guān)其戰(zhàn)略目標(biāo)的高效推進，也將為其他物流企業(yè)提供示范作用。
伊利作為全國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)之一，在食品安全事件頻發(fā)的今天，消費者信心不斷被沖擊，其作為龍頭企業(yè)需要強化什么樣的文化來引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)氣，同樣事關(guān)整個行業(yè)的發(fā)展。
騰訊互聯(lián)網(wǎng)龍頭，經(jīng)歷過3Q大戰(zhàn)之后，開始對戰(zhàn)略進行新的調(diào)整，也開始對文化進入更深的思考，為了推進其開放共贏的戰(zhàn)略，就需要騰訊更加強調(diào)用戶價值，開展以客戶企業(yè)文化建設(shè)。
德力西制造業(yè)龍頭，如何在變化的環(huán)境下最大化每名員工的價值，就需要鍛造能夠激發(fā)員工潛能的文化……
我們通過對這些知名龍頭企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢服務(wù)時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)以前都具有非常好的企業(yè)文化沉淀，但以往的文化在新的環(huán)境下、新的戰(zhàn)略目標(biāo)面前、面臨新的競爭對手的挑戰(zhàn)，它已經(jīng)不再適用，面向未來的企業(yè)文化建設(shè)就迫在眉睫。
變化環(huán)境提出的要求
說到企業(yè)文化與變化之間的淵源，可以直接追溯到企業(yè)文化理論的誕生。換言之，企業(yè)文化理論的產(chǎn)生也是環(huán)境變化下驅(qū)動的。早在本世紀(jì)60年代，由于世界企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出如下三個特征：一是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)國際化浪潮;二是跨國公司組織形式愈來愈復(fù)雜;三是日本企業(yè)蓬勃發(fā)展。
這三個特征，在70年代表現(xiàn)尤為突出。于是進入80年代后，企業(yè)界驟然勃發(fā)出對企業(yè)文化研究和實踐的興趣。首先興起于美國，爾后傳至日本，繼之向包括中國在內(nèi)的各國傳播，文化管理的重要性愈發(fā)凸顯出來。
之后，隨著科學(xué)技術(shù)發(fā)展的進一步發(fā)展，其推動了社會、經(jīng)濟的飛速進步，特別是計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及應(yīng)用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革活動更加頻繁。全球經(jīng)濟一體化，社會大變革，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)文化的變革勢在必行。
我們以騰訊為例。騰訊洞察到互聯(lián)網(wǎng)即將發(fā)生的變化。
首先，中國互聯(lián)網(wǎng)實際上處于一個變革前夜，當(dāng)每一個公民都能夠熟練使用互聯(lián)網(wǎng)這個工具時，就預(yù)示著互聯(lián)網(wǎng)作為新鮮事物的時期已經(jīng)過去，勢必會推動社會結(jié)構(gòu)的重塑，各種創(chuàng)新的力量將會排山倒海般到來，更新淘汰的速度會愈發(fā)加快。
其次，渠道強勢時代遲早要過去，價值鏈在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中正在往上游轉(zhuǎn)移，騰訊賴以發(fā)家的即時通訊終端——QQ的能量和威力會呈遞減趨勢。如果未來騰訊是只依靠客戶端，則將會步入一個重大危機。
這些變化推動了騰訊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向開放共贏戰(zhàn)略邁進，其希望與更多合作伙伴攜手，引領(lǐng)全行業(yè)創(chuàng)造一個良性健康、開放共享的互聯(lián)網(wǎng)新生態(tài)。戰(zhàn)略的調(diào)整勢必對企業(yè)文化提出新的要求。這就需要騰訊理清一系列問題。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵與實質(zhì)如何體現(xiàn)?
需要什么樣的文化與之相匹配?
什么是開放?什么是共贏?競爭與競合有何區(qū)別?
應(yīng)該如何改進提升現(xiàn)有的企業(yè)文化系統(tǒng)?哪些應(yīng)該保留?哪些應(yīng)該修正?
文化承接體系如何搭建?有效保障文化落地?
通過對公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)涵的深入挖掘和理解，通過企業(yè)文化體系建設(shè)及文化承接體系建設(shè)，理順內(nèi)部管理，提升企業(yè)文化，方能助推騰訊卓越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功。
除了騰訊，其他龍頭企業(yè)也是如此，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中對文化提出新的要求。
我們再來看伊利。經(jīng)歷了08年三聚氰胺事件之后，整個乳品行業(yè)出現(xiàn)了新的趨勢。
首先，乳制品行業(yè)自省拉開序幕：三聚氰胺事件引起了全行業(yè)乃至國家相關(guān)部門的自省，行業(yè)自律和監(jiān)管趨儼然成為行業(yè)的整體趨勢，業(yè)內(nèi)企業(yè)開始從市場導(dǎo)向型向產(chǎn)業(yè)鏈均衡發(fā)展轉(zhuǎn)型，國家也出臺相關(guān)政策嚴控控制食品安全質(zhì)量，乳制品行業(yè)的價值觀也發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。
其次，市場集中度進一步提升：2010年國家質(zhì)檢總局規(guī)范乳制品行業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)布通告，要求所有乳制品企業(yè)重新申請生產(chǎn)許可證，最終1176家乳制品企業(yè)只通過643家，通過率不足55%，同時伊利、蒙牛、光明等行業(yè)巨頭也都加速布局，提高市場份額比例。
在這種變局下，伊利集團董事長潘剛提出“伊利將嚴格要求自己，堅持以‘綠色’為導(dǎo)向的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，推動行業(yè)向綠色低碳經(jīng)濟方向轉(zhuǎn)變，為廣大消費者提供健康產(chǎn)品的同時，傳遞‘綠色’健康的生活理念。”開展由前向一體化轉(zhuǎn)為產(chǎn)業(yè)鏈均衡發(fā)展轉(zhuǎn)型的新戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略升級使得伊利內(nèi)部先前的管理體系已經(jīng)難以保證品牌、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的有效落地，伊利必須重構(gòu)其組織管理體系乃至企業(yè)文化系統(tǒng)以支持企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。
如何開展文化提升
從環(huán)境變化推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，再從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對企業(yè)文化提出新的要求。那如何開展文化升級呢?
正略鈞策認為，要使得企業(yè)文化獲得真正提升，就必須把握文化整體升級的核心要點，明確企業(yè)文化承接系統(tǒng)的外部環(huán)境，動態(tài)調(diào)整，雙向跟進，實現(xiàn)新戰(zhàn)略體系下企業(yè)文化建設(shè)驅(qū)動作用。
為此，我們通常從以下三個方面入手。
文化結(jié)構(gòu)
作為一個優(yōu)秀的文化體系，必須同時具備完備性和簡潔性兩個特點。因為，文化體系必須具備樹狀結(jié)構(gòu)性的特征。結(jié)構(gòu)方面我們從企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型出發(fā)，推導(dǎo)至兩個關(guān)鍵性問題，文化提升和文化承接。
在文化提升部分，企業(yè)文化提升的關(guān)鍵問題是：
