隨著酒店行業(yè)的迅猛發(fā)展，酒店間的競爭也日益激烈，從價格競爭、質(zhì)量競爭、服務(wù)競爭，現(xiàn)在已全面進入文化競爭時代�，F(xiàn)代酒店不僅需要有高舒適度的服務(wù)設(shè)施，更需要渲染一種文化氛圍，以一種特殊的、潛移默化的文化印記成為酒店競爭的最高境界。
如何創(chuàng)建特色文化酒店呢?我個人的思考是：以特色酒店服務(wù)文化來打造特色文化酒店，文化酒店的創(chuàng)建應(yīng)最終落實到酒店文化建設(shè)這一層面上來。
酒店文化按我的理解，大致包括以下幾方面的內(nèi)容：
1. 物質(zhì)文化：酒店的建筑風格、環(huán)境、設(shè)施設(shè)備、用品等顧客感官直接感受得到的有形物質(zhì);
2. 服務(wù)文化：顧客在消費過程中對服務(wù)項目設(shè)置、服務(wù)提供過程等的感受;
3. 管理文化：酒店的管理思想、管理制度、管理方法等的體現(xiàn);
4. 精神文化：酒店價值觀、服務(wù)理念、行為準則等。
酒店文化建設(shè)是一項任重道遠的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。酒店的物質(zhì)文化是最易營造的，但一旦凝固下來，一般不會在短期內(nèi)有所大的改變，至多是一些微調(diào)或小變化。而酒店的管理文化和精神文化建設(shè)并不是寫幾句標語、喊幾句口號就能實現(xiàn)的，她需要酒店管理者和服務(wù)者的長期培育，以酒店物質(zhì)文化為依托，并通過酒店服務(wù)文化的實踐來最終呈現(xiàn)給酒店顧客。因此，在飯店物質(zhì)文化建設(shè)已具備相當規(guī)模的情況下，我們目前首要的工作就是從精心打造具有本飯店特色的服務(wù)文化入手，通過日常的點滴服務(wù)呈現(xiàn)，打造一個能夠讓賓客記憶和回味的服務(wù)品牌，最終達到創(chuàng)建獨具特色文化酒店的目標。
可以說每家酒店都很重視服務(wù)，重視服務(wù)質(zhì)量，但如何塑造有特色的服務(wù)文化卻沒有具體和有效的措施。“賓客至上”，是每個酒店業(yè)者都奉為真理的信條，但是如何真正體現(xiàn)“賓客至上”呢，什么才是真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)呢?似乎又說不清，道不明。從我個人從事酒店服務(wù)業(yè)的經(jīng)歷和對酒店管理的不斷學習和摸索過程中，我對服務(wù)的理解是：能夠給賓客留下美好回憶和可以流傳的故事的服務(wù)才是真正的服務(wù)，否則就是零服務(wù)。對于服務(wù)的工作準則就是：以情服務(wù)，用心做事。如何酒店的每一位員工都能按照此標準身體力行，相信飯店的服務(wù)必然能夠成為酒店同行業(yè)的先行者。
如何落實酒店服務(wù)文化的塑造，我想首要的是培訓，再往上推一步就是從招聘環(huán)節(jié)開始，要招聘適合從事酒店服務(wù)工作的人來擔任相應(yīng)的服務(wù)工作，再從服務(wù)理念和技能上進行深入的培訓。國際酒店集團之所以領(lǐng)先于國內(nèi)同行，就是因為他們很重視酒店人力資源開發(fā)及培訓，在這方面有固定的費用預(yù)算并占相當高的比例，國內(nèi)單體酒店在這方面往往是口頭喊得多，真正重視的寥寥無幾。因此，我認為XX飯店作為一家改造后重新開業(yè)的老飯店，要在眾多酒店的包圍中異軍突起，并取得長期的可持續(xù)發(fā)展，就必須重視人力資源開發(fā)與培訓這一工作，在部門組織機構(gòu)設(shè)置中，也應(yīng)突出和強調(diào)人力資源部的地位和重要性，而不是將它弱化為一個二級部門或者是僅僅設(shè)置一個崗位而已。培訓工作不僅僅是開業(yè)的需要，而是酒店長期發(fā)展和穩(wěn)定服務(wù)質(zhì)量的需要，是一項長效工作。技能培訓是一個方面，更重要的是酒店理念和服務(wù)思想的培訓，是酒店人才隊伍建設(shè)的重要手段。培訓不僅僅是針對普通員工，酒店各級管理人員更需要培訓，應(yīng)從現(xiàn)在開始，建立完善的培訓機制的長期的培訓計劃。
第二個方面是工作標準的建立，能夠數(shù)字化的盡量數(shù)字化，形成完備的服務(wù)規(guī)范。任何一項工作都必須有單可循，有據(jù)可依，這是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)條件。很多酒店往往基礎(chǔ)工作還沒有規(guī)范起來，就已經(jīng)在談個性化服務(wù)了，這種個性化是沒有生存基礎(chǔ)的個性化，個性化服務(wù)也必須要有相應(yīng)的指導范疇，否則就會演變成服務(wù)提供者的任意妄為，從而打亂酒店服務(wù)秩序，給賓客造成酒店管理混亂的印象。目前來講，飯店面臨著試營業(yè)的壓力，時間緊，任務(wù)重，各級管理和服務(wù)人員尚未到位，適時間內(nèi)不可能形成一套完備的工作程序和規(guī)范，而隨意照抄其他酒店的程序和標準，只會讓這些程序的標準流于形式，成為一紙空文。因此，我們目前首先應(yīng)該明確試營業(yè)期間對外經(jīng)營的具體部門和崗位，一方面抓緊落實相應(yīng)的管理和服務(wù)人員，一方面由目前已經(jīng)到崗的管理人員著手編寫相關(guān)的工作程序和標準，以試營業(yè)為目標，進行強化培訓，并在具體實施過程中不斷完善和改進，最終形成飯店自己的SOP作業(yè)書。另外，程序和標準不是一成不變的，她應(yīng)該是根據(jù)酒店的發(fā)展而相應(yīng)調(diào)整，而且標準是否科學應(yīng)以賓客的體驗和反饋為依據(jù)。相對來說，從業(yè)者是閉塞的，局限的，往往限在自己酒店的圈子里，即使有外出學習的機會，那也是不多的，面我們的賓客在酒店體驗上要比我們的經(jīng)驗要多得多，他們才是我們服務(wù)標準的最終評判者，因此我們必須重視賓客意見的收集，尤其是重視“賓客投訴管理”。在這里，順便提一下，酒店服務(wù)必須建立完善的賓客檔案管理制度，每一位管理和服務(wù)人員都是酒店賓客信息的收集和提供者，并以賓客檔案作為接待賓客的指導。注重賓客檔案管理將是酒店推行個性化服務(wù)的前提條件。
第三方面是強化服務(wù)質(zhì)量檢查。
程序已經(jīng)制定，標準已經(jīng)建立，是否就意味著服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定和可靠呢?答案當然是否定的。服務(wù)最終是通過服務(wù)人員個體呈現(xiàn)給賓客的，我們常說人無完人，金無足赤，每個服務(wù)者都會因為個人能力的千差萬別而導致最終服務(wù)呈現(xiàn)的不同，同時人是有惰性的，在監(jiān)管不到位的情況下或者對于服務(wù)理念掌握不到位的情況下，服務(wù)人員往往會擅自刪減服務(wù)環(huán)節(jié)或降低服務(wù)標準，況且人的情緒易于受到周邊環(huán)境的影響，不可控性很強，這些因素都會導致服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定。從部門角度來說，維護本部門的利益也是部門管理者的自然反應(yīng)，但這種缺乏大局觀的自我保護意識更加容易滋長服務(wù)質(zhì)量降低的情況發(fā)生。如何從酒店整體解決這一問題，我的建議是在酒店總經(jīng)理的直接授權(quán)下，成立獨立的酒店質(zhì)檢部門，負責對酒店整體服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控和檢查，采用常規(guī)檢查、抽查、專項檢查等方式，每天按酒店的統(tǒng)一質(zhì)量標準進行檢查，檢查結(jié)果形成質(zhì)檢報告，并督促各部門整改，并成為酒店培訓的依據(jù)和內(nèi)容。質(zhì)檢部所從事的工作往往吃力不討好，如果酒店管理層引導不善，該崗位員工往往會成為各部門、各級員工的抵制對象。因此，一方面是在該崗位設(shè)置上總經(jīng)理應(yīng)賦予相當?shù)穆殭?quán)和地位，二是酒店管理層尤其是各部門經(jīng)理、主管必須樹立對酒店質(zhì)檢工作的正確認識，質(zhì)檢不是為了檢而檢，不是為了刁難哪一個人或哪一個部門，而是為了幫助各部門來改善和鞏固酒店服務(wù)質(zhì)量。檢查的目的是整改，各部門、各級管理者應(yīng)該樹立正確的問題觀，對于問題管理的基本方法是“外部出了問題從內(nèi)部找起，員工出了問題從領(lǐng)導找起，工作出了問題從自身找起，今天出了問題從昨天找起”，在工作中各級管理者和服務(wù)人員都應(yīng)善用“PDCA”工作法。對于質(zhì)檢人員的選擇應(yīng)慎重，一是要對酒店各部門的工作都要了解，具備相當?shù)木频昀碚摶A(chǔ)，另一方面是人品，必須是公正無僅，以酒店全局利益出發(fā)，以防成為酒店管理隱患。
第四方面，服務(wù)是要依靠人來提供或完成的，賓客在酒店消費體驗過程中，會接觸到各部門、各崗位，我們當然希望每一個服務(wù)提供者都能為賓客提供完美的服務(wù)，但是要達到這個目標是很難的，不是說不可能，但至少需要一個漫長的過程來積累和磨煉。要在短時間內(nèi)體現(xiàn)飯店的服務(wù)亮點，我的建議是集中精力打造一條獨具魅力的“酒店服務(wù)黃金動線”，通過設(shè)置“客戶關(guān)系經(jīng)理”這一崗位，來將飯店的服務(wù)精華呈現(xiàn)給來賓，讓體驗的賓客對我們的“客戶經(jīng)理”留下深刻印象。以往的酒店組織設(shè)置中，一般會設(shè)置“大堂經(jīng)理”或“大堂副理”一職，很多酒店尤其是國內(nèi)單體酒店對他們的崗位要求基本上包括了兩方面：一是處理對客關(guān)系，一個是對內(nèi)的酒店質(zhì)檢，這是從酒店自身角度出發(fā)的一種崗位設(shè)置方式。而現(xiàn)代酒店從客戶角度出發(fā)，對類似崗位有了重新定義，將酒店質(zhì)檢功能全部歸并到專門的酒店質(zhì)檢部，并擴大了對客關(guān)系管理范疇，他們的工作崗位不僅僅是在酒店大堂，已經(jīng)涉及到酒店的各個對客經(jīng)營部門，通過各個環(huán)節(jié)的配合，成為了酒店服務(wù)的形象大使和綜合代表，并且是酒店營銷管理的店內(nèi)延伸。
第五方面，酒店服務(wù)的內(nèi)容包羅萬象，塑造酒店服務(wù)文化從何著手呢?我的想法是從最基本的服務(wù)禮儀入手。越是基礎(chǔ)的東西，越能反應(yīng)酒店的管理水平。我這里所談的服務(wù)禮儀包括了儀容、儀表、儀態(tài)、心理、形體、動作、語言等。對每項細節(jié)我們都必須確立規(guī)定動作，一方面是在崗前強化培訓，一方面是在日常工作中進行檢查、督導，同時以圖文的形式在酒店各部門后臺、員工通道、員工食堂等區(qū)域張貼，以隨時提示，督促員工自我整改。
