當今企業(yè)的生存環(huán)境，比以往更為復雜，更為多變。為了謀求生存，企業(yè)必須學會如何在復雜不利的環(huán)境中創(chuàng)造性地突圍。大企業(yè)在與經(jīng)營靈活的小企業(yè)競爭時，更應該探尋各種途徑進行創(chuàng)新。因此，眾多企業(yè)紛紛選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這條道路。
企業(yè)在戰(zhàn)略更新、商業(yè)重振，以及創(chuàng)建新事業(yè)等眾多舉措上取得成效，都可以歸功于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。而且如果實施得當，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完全可以幫助企業(yè)擁有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
如何培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家
所謂創(chuàng)業(yè)(entrePneurship)，就是指建立新的生意渠道，簡單講，就是成立一家新的企業(yè)。新企業(yè)的擁有者就是企業(yè)家(entrePneur)。而內(nèi)部創(chuàng)業(yè)(IntraPneurship)則是指企業(yè)內(nèi)部的員工為企業(yè)帶來新的投資項目、新的戰(zhàn)略部署，或創(chuàng)新性變化。所以，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家(IntraPneurs)就是指企業(yè)內(nèi)那些能夠產(chǎn)生創(chuàng)意，為企業(yè)帶來創(chuàng)新或找到新商機的優(yōu)秀員工。
研究表明，成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家并沒有什么絕對的專屬特征。相反，只要有了正確的環(huán)境和支持，很多普通的企業(yè)雇員都可以成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家。那么，企業(yè)應該怎樣做，才能培養(yǎng)出這種具備創(chuàng)新精神的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者呢?
首先，公司的最高層必須明確推動并鼓勵員工創(chuàng)新的企業(yè)思路。同時也要保證每一位員工都充分了解這一思路。這是企業(yè)從管理層面上，朝著培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家邁出的第一步。這樣的思路，可以讓員工清楚企業(yè)未來的發(fā)展方向，幫助他們適應企業(yè)實施的新戰(zhàn)略新部署。同時，也有利于員工在企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中或轉(zhuǎn)變之后，實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
其次，企業(yè)各部門的管理者都必須支持員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)�，F(xiàn)代企業(yè)中，某個積極想法得以成功實施，必須有來自企業(yè)最高領導的大力支持，這一點已經(jīng)成為企業(yè)管理的常識。但是，如果這種支持僅限于企業(yè)最高層領導，卻具有鮮為人知的危害性。
多數(shù)情況下，僅僅依靠企業(yè)最高領導的支持，是無法讓一項政策在企業(yè)內(nèi)貫徹落實的。所以，為了保證員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功，還必須有來自企業(yè)上下各級管理者的共同支持。比如有些企業(yè)，雖然為員工的成長提供了各種各樣的個性化或?qū)I(yè)化的培訓計劃，但是其企業(yè)文化卻并不利于人才的成長。一位美國跨國公司的總裁曾經(jīng)這樣告訴筆者：“有些hr369.com大企業(yè)的立場是：我們不需要毛毛蟲，我們只需要蝴蝶。因為如果我招募了一個新人，然后通過各種職業(yè)培訓及技能發(fā)展對他進行培養(yǎng)，可是將來這個員工未必一定能夠變成企業(yè)所需要的人才。一旦培訓結(jié)果并不理想，那么企業(yè)就得付諸額外的代價，去培養(yǎng)另一名員工。這就好比是企業(yè)得到一條毛毛蟲，然后希望它能夠變?yōu)楹５苍S到頭來它卻變成了一只丑陋的蛾子，而那樣的話，企業(yè)就必須重找一條毛毛蟲，然后從頭開始。但是如果企業(yè)從一開始得到的就是一只蝴蝶，就無需費這樣一番周折了。盡管這只蝴蝶并不完美，但至少你知道它是一只蝴蝶。所以，有些公司寧可花大價錢挖來一個履職經(jīng)驗豐富的現(xiàn)成人才，也不愿意費心思去培養(yǎng)自己的員工。
建立合適的企業(yè)組織架構
在下面的案例講的是來自四個不同企業(yè)的員工，他們都要參加培訓。培訓之余，這些員工還必須繼續(xù)本職工作，因此所有人都面臨著巨大的壓力，既要做好本職工作，又要完成培訓課程。這個時候，來自他們頂頭上司的支持就十分必要。比如，允許他們提前下班，以便有足夠的時間趕路并按時上課等。
盡管企業(yè)的最高領導明確表示，支持員工參加培訓，但有些員工的直接上司，卻未必樂意體諒員工的辛苦。有的部門經(jīng)理甚至會對員工出言挖苦，施加額外的壓力。最后，企業(yè)領導不得不出面干預，制止部門經(jīng)理的行為，來讓這些員工既做好本職工作，又能參加培訓。
所以為了鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)要么采用有機的管理框架，要么成立一個專門的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊或部門。而那些做不到這兩點的企業(yè)，就需要對企業(yè)架構進行調(diào)整。
企業(yè)的有機管理框架，其基本理念就是使企業(yè)的組織架構更為扁平，減少層級，減少官僚主義。只有這樣才能促進員工溝通，鼓勵創(chuàng)新，增強信息的內(nèi)部流通，提高企業(yè)對外部環(huán)境的敏感程度和反應速度。此外，通過權力下放，級別低的員工會擁有更高的自主性，推動創(chuàng)新理念的執(zhí)行。
一些研究者指出，企業(yè)也要防止個別品行不良的員工擅權謀私，做出有損企業(yè)利益的事情。因此，在賦予員工自主權的同時，企業(yè)也應該落實相應的制度管理和稽查機制。
豐田公司就采用了扁平的企業(yè)架構并從中受益。豐田在2009年業(yè)績不佳之時，對企業(yè)架構實施了一系列的調(diào)整。3月日本大地震和海嘯，讓豐田的生產(chǎn)一度中斷，當時豐田公司摒棄了自下而上逐級匯報，然后等待逐級批復的傳統(tǒng)做法，而是授予各級經(jīng)理自主決斷的權力，以節(jié)省時間，減少自然災害對公司的影響。此外，為了進一步提高公司的決策速度，公司總裁豐田章男將董事會的成員削減了一半。一番變動之后，豐田的業(yè)績大幅提升。 但是對于多數(shù)企業(yè)，這樣大刀闊斧地架構重組，從企業(yè)文化或財務狀況角度來講，也許既不可行，亦不理想。那么另一種做法就是成立一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的專門團隊或部門，就像企業(yè)智庫一樣。這個團隊或部門的首要任務，就是提出創(chuàng)新性建議，擴大企業(yè)利潤，讓企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
成立什么類型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊或部門，取決于企業(yè)的具體目標和實際需求。對于那些需要改善現(xiàn)有運作過程的企業(yè)來說，一個潛力開發(fā)型團隊(an exploitative team)(即專注于提高企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有運作過程及產(chǎn)品的團隊)便是最好的選擇。而對于那些想要開拓新的投資渠道的企業(yè)，一個外向開拓型團隊(an explorative team)(即致力于開拓全新產(chǎn)品和運作流程的團隊)則更為適合。當然，企業(yè)還可以同時成立多個不同類型的專門團隊。
但無論是哪一類團隊，都必須采用各種辦法，最大限度為企業(yè)帶來創(chuàng)新。這一點，可以通過評估備選成員的背景、資質(zhì)以及經(jīng)歷來保證實現(xiàn)。為了達到最大的創(chuàng)業(yè)效果，企業(yè)應當保護團隊免受不必要的干擾，比如來自企業(yè)的日常雜務，或是其他落選員工的嫉妒等等。
建立信任、公平的企業(yè)文化
有了合適的架構，企業(yè)還必須通過文化建設，增強內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的效果。成功實施了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，在企業(yè)文化上都具有這樣的特點：高度信任感，高度心理安全感，高度的正義及公平感，以及對錯誤和失敗的超強容忍力。
心理安全感指員工在有風險的人際交往中，對可能的負面結(jié)果毫無顧慮(即不害怕會得罪人)。工作中的心理安全感表現(xiàn)為，與同事合作時，態(tài)度積極坦然，溝通開誠布公，彼此相互信任。這樣的工作氛圍，對企業(yè)創(chuàng)新和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，都不可或缺。
