企業(yè)文化融合與跨文化管理
為了適應(yīng)經(jīng)濟全球化的熱潮，更快的融入全球化生產(chǎn)體系，充分利用國內(nèi)外兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間，在獲得資源、開拓市場、獲取技術(shù)、品牌建設(shè)等動機的驅(qū)使下，諸多中國企業(yè)通過跨國并購來實現(xiàn)自己的國際化戰(zhàn)略。其特點是并購頻率、并購金額、并購范圍等不斷擴大，并且日益成為跨國并購中活躍的主角。但是我們可以看到，企業(yè)并購的成功率并不高，失敗的重要原因是忽視了并購中的整合環(huán)節(jié)。
企業(yè)并購后進行的戰(zhàn)略、計劃協(xié)調(diào)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財務(wù)、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，能夠?qū)崿F(xiàn)各種資源的科學合理的配置，保證并購后公司最佳的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績。下面我們就以聯(lián)想跨國并購IBM的PC業(yè)務(wù)(以下簡稱IBM)以及中聯(lián)重科(以下簡稱中聯(lián))跨國并購CIFA為例，從并購后的戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及品牌建設(shè)整合的角度出發(fā)，對比并分析并購后出現(xiàn)的情況，為今后我國企業(yè)跨國并購提供一些行之有效的參考。
戰(zhàn)略整合——想清楚了你再“娶”進門
并購企業(yè)都無法回避企業(yè)戰(zhàn)略整合問題。這是因為并購雙方一般在發(fā)展戰(zhàn)略上存在巨大的差異，企業(yè)在并購之前，不僅應(yīng)該認真分析要并購的目標企業(yè)是否符合自己的戰(zhàn)略發(fā)展的需要，即能否產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同，還應(yīng)該斟酌自己是否真的具備了對目標企業(yè)的調(diào)整能力。
有很多公司并購是為了并購而并購，戰(zhàn)略上并沒有想清楚。聯(lián)想的并購，柳傳志曾經(jīng)說過有上百個預案，準備之縝密，恐怕無人能及。但這些都是戰(zhàn)術(shù)層次上的。關(guān)于戰(zhàn)略，正如柳傳志解所說，IBM是穿皮鞋賣油條，怎么可能不虧損?我們是光腳的，要通過擰毛巾把IBM的高額成本和費用降下來，實現(xiàn)盈利。然而，事與愿違，聯(lián)想并購后海外人員成本不降反增，暴漲50%以上。光腳的反而穿上了鞋。聯(lián)想本土高管的薪水反倒與國際接軌了。
其實，聯(lián)想的戰(zhàn)略一開始就走錯了。IBM的問題不在于費用高，而是在于產(chǎn)品和商業(yè)模式所限無法增加銷售額。營業(yè)額少，所以費用比率就太高，就會虧錢，而不是不節(jié)省的問題。戰(zhàn)略方向錯了，所以聯(lián)想的所有精力都放在了“節(jié)流”而不是“開源”。聯(lián)想并購之后，年年裁員，但是銷售額卻增長有限。費用率一直居高不下，所以一遇到風吹草動，立刻巨虧。
而中聯(lián)做出并購的決策后，其并購工作小組進行了縝密的調(diào)研，從人力資本、制造成本、銷售渠道等方面進行了詳細評估。在整合工作之前，就在采購、生產(chǎn)、品牌、渠道等方面確定了較為清晰明確的規(guī)劃。比如在考察CIFA的過程中，并購小組發(fā)現(xiàn)CIFA的員工大都居住在工廠周圍15公里半徑的區(qū)域內(nèi)，因此對企業(yè)產(chǎn)生的黏性非常強;并購小組還發(fā)現(xiàn)這些歐洲傳統(tǒng)企業(yè)的制造成本特別高，而中國恰恰具有成本優(yōu)勢，如果雙方能夠?qū)崿F(xiàn)很好對接，必將產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng);零部件按照CIFA的質(zhì)量要求生產(chǎn)，在意大利組裝，可以大幅度降低成本;同時，CIFA在歐洲采購成本低于中聯(lián)，所以中聯(lián)也可以通過CIFA在歐洲的渠道進行采購，從而降低采購成本。
因此，我們可以更加清晰地了解到，戰(zhàn)略整合必須先充分考慮并購后企業(yè)發(fā)展的目標和發(fā)展條件，能否重新調(diào)整雙方企業(yè)的資源，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各組織機構(gòu)之間的分工與協(xié)作，達到優(yōu)化企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的目的，從而實現(xiàn)資源配置的優(yōu)化和企業(yè)利潤的最大化。
企業(yè)文化整合——中國“婆婆”遭遇“洋媳婦”
一般來講，并購雙方的企業(yè)在文化上共同的部分往往不多，文化上的巨大差異性不僅僅導致企業(yè)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)，還極有可能影響到企業(yè)上下游供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。如果企業(yè)文化的差異所導致的沖突使并購雙方企業(yè)內(nèi)部的人員難以忍受，那么就會影響到企業(yè)內(nèi)部工作的有效運行，進而影響到與外部人的協(xié)調(diào)，最終影響到并購后企業(yè)的經(jīng)營績效。有人說，并購領(lǐng)域存在著一個70/70現(xiàn)象：當今世界上70%的并購后企業(yè)未能實現(xiàn)期望的商業(yè)價值;70%失敗源于并購后的整合過程中，而并購后最難整合的莫過于企業(yè)文化整合。
藍色的聯(lián)想收購了更藍的IBM PC部門，兩個都有很強文化的企業(yè)間的跨國收購，注定了這場整合將異常艱難。IBM的公司歷史比聯(lián)想足足長80年，兩者之間強勢的中美文化的巨大差異自然不能同日而論。雖然外界熟知IBM的藍色文化，但中國IT業(yè)界老大聯(lián)想也是一個文化很強的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中有很濃的制造企業(yè)的因素，強調(diào)執(zhí)行和服從，例如在聯(lián)想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點對于尊重個人的IBM來說基本是不可能的。
同樣，IBM的一些文化也很難在聯(lián)想內(nèi)實行。藍色巨人IBM的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國的文化，公司文化很注重個人，員工在工作中的授權(quán)比較大。而聯(lián)想在國內(nèi)向來以嚴格和強調(diào)執(zhí)行力而著稱，下級對于上級的命令要嚴格執(zhí)行，而且上級對于下級的干涉也比較多。這一點很可能導致IBM的員工與中國管理者和同事發(fā)生較多的沖突;IBM是一個非常程序化的公司，員工都遵守各種程序化的流程;聯(lián)想則是一個發(fā)展速度快，帶有國有民營色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著差異。正如后來柳傳志也感慨到：“但自從并購以后，則一切全變了，商業(yè)環(huán)境變了，團隊變了，公司的治理結(jié)構(gòu)變了——過去是單一大股東為主的董事會，現(xiàn)在是一個真正國際的董事會。過去打仗要在新的環(huán)境下調(diào)整。要調(diào)整、要學習，那就會磨合、碰撞、矛盾;于是，戰(zhàn)略會不清晰了，文化要重新建立了，這之中有大量的痛苦，要付很多學費。”
我們來看中聯(lián)并購CIFA是如何確保企業(yè)文化整合的。在共同投資人的建議下，中聯(lián)和CIFA組建了整合委員會，雙方高管都進入了這個共同小組。一旦出現(xiàn)問題，就能迅速應(yīng)對，尋找解決辦法。中聯(lián)專門設(shè)置了一個“協(xié)同辦公室”，下設(shè)市場組、技術(shù)組、生產(chǎn)組、采購組和綜合管理組，在整合的每一個方面都有中方和意方的經(jīng)理對接。中聯(lián)海外事業(yè)部副總經(jīng)理潘振洋表示，作為市場組成員，他每周五下午都要和米蘭進行一個至少兩小時的視頻會議，從下一場展覽會雙方應(yīng)派出何種機型參展，到如何整合現(xiàn)有的經(jīng)銷商，以及雙方品牌如何定位等，進行詳細討論。中聯(lián)相信，和外方經(jīng)理溝通最重要的一點就是丟棄中國人拐彎抹角的含蓄，毫無保留地坦誠相見。
并且，CIFA的高層團隊親自趕到長沙，與中聯(lián)的經(jīng)營層共同商討整合事宜。中聯(lián)開門見山的直接讓意大利人十分贊賞。關(guān)于整合，CIFA新也有一套自己的方法論，即把對方看作是和自己一樣平等的人，不能以征服者的姿態(tài)去管理。這其中的關(guān)鍵是，給予絕對的信任。甚至有的高管辦公室里還掛著“至誠無息、博厚悠遠”(中聯(lián)核心價值觀)的漢字條幅。盡管對漢語并不熟悉，但他們認同“誠信”“創(chuàng)新”的中聯(lián)文化。
所以，這就需要對并購企業(yè)間進行有效的文化整合，將企業(yè)間的不同文化，經(jīng)過合并、分拆、增強、削弱等方式，形成共同的價值觀念體系、經(jīng)營理念、行為準則和工作風格，從而增強并購企業(yè)雙方的文化強度，改善并購雙方組織文化的親和力。
品牌建設(shè)整合——遠“嫁”他鄉(xiāng)，水土到底服不服
并購后企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，而品牌又具有豐富的內(nèi)涵，涉及到很多方面的要素，這些要素在并購后發(fā)生了不同程度的變化，只有并購前對目標品牌及企業(yè)原有品牌體系進行詳細的考察，然后制定適合于企業(yè)發(fā)展的品牌整合策略，才能讓企業(yè)在并購完成后走上良性發(fā)展的道路。
中聯(lián)與CIFA協(xié)同制造，雙品牌與雙渠道并舉。中聯(lián)和CIFA兩個企業(yè)的聯(lián)合，產(chǎn)生了混凝土機械行業(yè)獨特的雙品牌運作，保證了自身在世界行業(yè)中的優(yōu)勢更加明顯。CIFA專注高端市場，中聯(lián)專注中低端市場，且中聯(lián)和CIFA的銷售網(wǎng)絡(luò)幾乎不重合，這樣雙方的銷售都有望提高。CIFA不僅在歐洲傳統(tǒng)市場具有相應(yīng)的市場份額和客戶忠誠度，在東歐、俄羅斯、印度等新興市場也有布局，而中聯(lián)的市場優(yōu)勢僅在亞洲。綜合而言，雙品牌將滿足不同客戶需求，1+1>2的效果尤其明顯。
然而，聯(lián)想在品牌建設(shè)整合過程中考慮問題不足。THINKPAD手提電腦屏幕的右下角開始標上了聯(lián)想的LOGO“LENOVO”。因為THINKPAD手提電腦的個性是“性能超級穩(wěn)定、權(quán)威、睿智成熟的商務(wù)精英的首選”，很多商務(wù)人士買THINKPAD一方面是因為性能穩(wěn)定、數(shù)據(jù)安全，另一方面也是因為拎著它是一份自豪與榮耀。當大家都知道這是聯(lián)想的一個品牌時，這種榮耀感就會大打折扣。盡管這種副作用在短時間內(nèi)不會很明顯，但時間一長，肯定會傷害品牌根基。
其實，同一企業(yè)旗下有多個檔次差異較大的品牌時，一般采取的是相互不關(guān)聯(lián)策略，即不主動讓消費者知曉這是同門兄弟品牌。高價對THINKPAD是必須的，只有高價才能彰顯“權(quán)威、睿智成熟的商務(wù)精英的首選”的品牌個性。聯(lián)想集團對低端市場感興趣，不是完全可以靠LENOVO嗎?聯(lián)想的專賣店開始大張旗鼓銷售THINKPAD，等于喋喋不休地告訴消費者THINKPA與LENOVO同一家的兄弟，使IBM-THINKPAD的高檔感逐漸消失。
品牌通過營銷和傳播策略向消費者傳遞的一切信息都不應(yīng)與品牌核心價值與個性發(fā)生沖突，品牌管理成熟的企業(yè)非常注重這一點(正如上述的CIFA與中聯(lián)那樣)。THINKPAD在被聯(lián)想收購前品牌管理非常嚴謹，盡管贊助流行音樂、搖滾音樂可以獲得更廣泛的傳播，品牌的知名度和短期銷量能得到快速提升。但為始終秉持品牌個性“商務(wù)首選、權(quán)威、睿智、成熟”，所以對音樂會的贊助就嚴格限定在高雅音樂領(lǐng)域，絕不會去贊助流行音樂、搖滾音樂。而聯(lián)想收購了THINKPAD后馬上就有一連串非常不成熟的品牌行為，說明了有些中國企業(yè)和跨國企業(yè)在品牌管理理念與水準上的差距何其之大。我們不難發(fā)現(xiàn)，不同的品牌整合戰(zhàn)略無所謂好與不好，只有合適與不合適之分。企業(yè)必須首先確定并購的最終目標，然后根據(jù)目標選擇適當?shù)钠放普蠎?zhàn)略，以更好地實現(xiàn)品牌布局。
總之，在經(jīng)濟全球化飛速發(fā)展的今天，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)國際化征途中最為重要的一步，而有效的并購整合又是企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵。由于涉及不同環(huán)境背景，在所有的整合環(huán)節(jié)中，戰(zhàn)略整合、企業(yè)文化整合、品牌建設(shè)整合等更是成為重中之重。只有當我們充分認識到跨國并購中的不足之處，才有可能進而取得成功。
