什么是企業(yè)文化呢?Terence E. Deal(特倫斯)和Allan A. Kennedy(阿倫)合著了一部頗具影響的專著，《企業(yè)文化》(Corporate Culture)。書中給企業(yè)文化的定義是，“用以規(guī)范企業(yè)人多數(shù)情況下行為的一個(gè)強(qiáng)有力的不成文規(guī)則體系。”
《電子精英的經(jīng)營智慧》(Business Wisdom of the Electric Elite)一書的作者Geoffrey James(詹姆斯)將企業(yè)文化比作河岸。“企業(yè)里的行為如同在兩岸間奔流的河水。隨著時(shí)間的推移，奔瀉的河水將河道沖刷得更深，從而加強(qiáng)了企業(yè)文化，不斷重復(fù)過去曾使企業(yè)走向成功的行為。”
如此說來，我們在前面假設(shè)的十家企業(yè)中的兩個(gè)特例，即臺灣積體電路制造股份有限公司和Infosys Technologies Ltd.(編者譯：信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司)已經(jīng)做好充分準(zhǔn)備，即將邁向不斷成功。在這兩家高科技企業(yè)中，企業(yè)文化絕對是他們最重要的產(chǎn)品。這尤其要?dú)w功于企業(yè)的高層經(jīng)理，因?yàn)樗麄儾粌H言傳身教，而且很好地身體力行。
張忠謀是美國斯坦福大學(xué)(Stanford University)畢業(yè)的電氣工程博士。自臺灣積體電路制造股份有限公司創(chuàng)立以來，他一直擔(dān)任這家硅晶圓制造廠家的董事長。去年五月，他又兼任總裁。此外，他還擔(dān)任臺灣另外兩家高科技企業(yè)的董事長。
1995年，臺灣積體電路在臺灣大型企業(yè)中排行第22位，總收入超過了10億美元。張忠謀由衷地贊同‘電子精英’這一提法，并試圖領(lǐng)導(dǎo)臺灣積體電路沿著類似的道路前進(jìn)。
他尤其贊賞將企業(yè)視為一個(gè)依靠共生關(guān)系生存的生態(tài)系統(tǒng)。他說：“在臺灣積體電路，我們具有一種優(yōu)勢，因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)在本質(zhì)上有助于培養(yǎng)合作精神、發(fā)展共生關(guān)系。”
臺灣積體電路從一開始創(chuàng)建起，它的戰(zhàn)略核心就是將企業(yè)辦成一個(gè)全心全意為顧客生產(chǎn)、“專注盡心的鑄造車間”，而不是為了推銷自己的品牌。這是世界上第一家采用這種經(jīng)營模式的企業(yè)，完全是張忠謀的設(shè)想。因此，面對眾多持懷疑態(tài)度者，張忠謀不得不一再為之辯解。
由于當(dāng)前建立一個(gè)加工廠的成本高達(dá)近20億美元，越來越多的半導(dǎo)體企業(yè)決定集中精力搞好設(shè)計(jì)和營銷，將生產(chǎn)業(yè)務(wù)交給臺灣積體電路這種工廠以及近年來才涌現(xiàn)出來的一些他們的對手。
張忠謀說：“我們的客戶不用花錢自己建立制造廠，也不用提供技術(shù)。我們已經(jīng)開發(fā)了技術(shù)，而且比他們有能開發(fā)的更好，因?yàn)槲覀兙邆湟?guī)模經(jīng)濟(jì)�？蛻艨梢园盐覀児井�(dāng)作他們自己的。他們可以充分利用我們的設(shè)備和所有的生產(chǎn)信息，同時(shí)還隨時(shí)可以按自己的意愿改變生產(chǎn)進(jìn)度。”
采用這種方法，比傳統(tǒng)模式更需要加強(qiáng)與客戶的協(xié)調(diào)和溝通。企業(yè)經(jīng)常交流的對象不僅是客戶，也包括企業(yè)自己的員工。
每一季度，張忠謀都要和高級經(jīng)理人員交談一次。他把這些人員分成兩組，每組50人。張忠謀通報(bào)了公司最新的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)后，接著便是回答經(jīng)理人員提出的任何問題。這一做法在企業(yè)內(nèi)加強(qiáng)了共識和合作精神。
就“管理就是服務(wù)”而言，張忠謀認(rèn)為，高層管理人員應(yīng)主要起鼓動和催化作用。自接管企業(yè)身兼董事長和行政總監(jiān)兩個(gè)要職以來，張忠謀一直在尋找一種方式將決策權(quán)下放給下級。
例如，原來由總裁主持的會議將來要改由副總裁主持。其它決策權(quán)也將下放給部門負(fù)責(zé)人。
張忠謀說：“我們要鼓勵(lì)員工積極主動參與決策。如果不是確有必要，不應(yīng)將決策推給上級。目前，仍有過多的事務(wù)推給上層決定，結(jié)果造成了許多不好的效果。這樣做一方面浪費(fèi)時(shí)間，同時(shí)在上級決策中造成瓶頸，此外還會使直接當(dāng)事人逃避責(zé)任。”
“我發(fā)現(xiàn)，在這方面存在問題，并且打算著手解決，”張忠謀接著說道，“不過，要真正解決這類問題只有通過實(shí)踐。你沒法把它變成條文。”
在談到視員工為同仁的觀念時(shí)，張忠謀認(rèn)為，“目前企業(yè)人員缺乏，或者至少可以說專業(yè)人才缺乏，因此除了將每一位員工都視為臺灣積體電路最重要的人員之外，我們別無他法。”臺灣積體電路在這一方面表現(xiàn)不錯(cuò)。在臺灣高科技行業(yè)中，張忠謀的企業(yè)里員工流動率保持著最低的水平。
張忠謀十分擁護(hù)“激勵(lì)等于遠(yuǎn)景”這一主張。他的遠(yuǎn)景設(shè)想是將臺灣積體電路發(fā)展成為“世界集成電路業(yè)的虛擬工廠”，“如果這一愿望得以實(shí)現(xiàn)，我們在本行業(yè)中的重要性將不亞于英特爾(Intel)目前的地位。”
“對企業(yè)中的大多數(shù)人來說，這是一個(gè)相當(dāng)振奮人心的遠(yuǎn)景。員工們非常樂意有機(jī)會參與實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)使命。當(dāng)然，他們也從金錢方面得到激勵(lì)，”張忠謀說道，“但我認(rèn)為，這個(gè)遠(yuǎn)景比金錢的作用更大。”
至于“變化就是機(jī)遇”這一觀點(diǎn)，張忠謀提到了臺灣積體電路在過去11年中成功面對過的巨大挑戰(zhàn)，包括日益激烈的競爭、越來越復(fù)雜的技術(shù)等。臺灣積體電路在剛開始時(shí)，只能生產(chǎn)3微米的圓晶片。今天，它已經(jīng)有生產(chǎn)0.35微米圓晶片的技術(shù)。
張忠謀說：“在我們這一行，人人知道變化是一個(gè)常數(shù)。如果有人想抵觸變革，那么他就不應(yīng)干這一行。”
信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司董事長兼執(zhí)行總裁N. R. Narayana Murthy(默迪)1981年以280美元的股本創(chuàng)立了這個(gè)軟件開發(fā)企業(yè)。今天，這家位于印度班加羅爾的企業(yè)已發(fā)展成印度一流的軟件開發(fā)企業(yè)。1995年到1996年的營業(yè)額高達(dá)2,740萬美元，其客戶中有60多家是美國《財(cái)富》(Fortune)雜志評選出的世界五百強(qiáng)企業(yè)。默迪“幾乎完全”同意詹姆斯的采訪對象們所表達(dá)的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，有必要用企業(yè)生態(tài)觀來取代軍事觀。
“今天，沒有一家企業(yè)能單槍匹馬創(chuàng)造未來。你必須尋找協(xié)同競爭(coopetition)的領(lǐng)域，在競爭中合作，在合作中競爭。”印度The National Association of Software Services and Company(編者譯：國家軟件服務(wù)行業(yè)協(xié)會)讓競爭對手們坐在一起，共同討論如何去刺激國內(nèi)需求、增加出口等共同關(guān)心的問題。
為了更好地滿足客戶的需求，信息系統(tǒng)公司還倡導(dǎo)了海外開發(fā)中心的概念。海外開發(fā)中心是一種自主機(jī)構(gòu)，員工熱情、專注，并專門針對客戶的需要在業(yè)務(wù)和技術(shù)方面接受過培訓(xùn)，以便長期滿足客戶的需要。據(jù)稱，這種海外開發(fā)中心比起聘用西方的程序員所需的開支要節(jié)省50%到70%的費(fèi)用。
為了營造一個(gè)環(huán)境，使人人都能感受到自己是信息系統(tǒng)公司大家庭中的一員，公司為員工提供免費(fèi)飲料、伙食補(bǔ)貼、兒童日托中心和一個(gè)校園般的工作環(huán)境。默迪說：“信息系統(tǒng)公司的主要財(cái)富是員工。這些財(cái)富每天下班時(shí)身體和心理上都非常累了。我們的責(zé)任就是要確保他們第二天上班時(shí)保持高昂的情緒和充沛的精力。”信息系統(tǒng)公司的員工還可使用公司的籃球場和排球場、健身設(shè)備和桑拿浴室，享受公司提供的住房和購車貸款，獲取投資和人事咨詢。公司這種“親善員工”的態(tài)度使人員縮減率只有11%，而該行業(yè)的平均人員縮減率是25%。
在談到管理就是服務(wù)這一觀點(diǎn)時(shí)，默迪說，信息系統(tǒng)公司的每個(gè)項(xiàng)目都是當(dāng)作一家小型企業(yè)來運(yùn)作的。“對我們這種服務(wù)性企業(yè)來說，授權(quán)賦能是成功的關(guān)鍵。只要預(yù)算一確定下來，項(xiàng)目組的成員便可自主做出相關(guān)決策，以取得最大的客戶和員工滿意度。”
在視員工為同仁的做法上，默迪有點(diǎn)不同意見。“遺憾的是，許多人并沒有完全理解‘視員工為同仁’的主張，誤認(rèn)為既然是同仁，在兩位專業(yè)人員間就不必分什么上下級關(guān)系，也不存在誰向誰報(bào)告的問題，在業(yè)績表現(xiàn)方面也就沒有什么規(guī)章可循。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)組織應(yīng)該象個(gè)家庭一樣，其中的員工要有相互信任、理解、犧牲和支持。”
“不過，毫無疑問，在這個(gè)家庭的每個(gè)成員中應(yīng)該有一個(gè)明確的行為、責(zé)任和權(quán)威的規(guī)則。這是可以接受的，因?yàn)榧词故且粋�(gè)孩子也非常清楚家有家規(guī)。在不違背家規(guī)的基礎(chǔ)上，才會有愛撫、同情和支持。”
默迪認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)組織的失敗在于最高管理層缺乏鮮明的遠(yuǎn)景規(guī)劃和使命感。“作為一個(gè)整體，企業(yè)組織必須要有清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)并為這一目標(biāo)奮勇前進(jìn)。有了明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，就可以根據(jù)這個(gè)目標(biāo)來評價(jià)每一位員工的業(yè)績表現(xiàn)。”
信息系統(tǒng)公司深信這一信念，因而與員工分享每一份企業(yè)的成功。據(jù)Outlook(編者譯：展望)雜志報(bào)導(dǎo)，該企業(yè)實(shí)行的員工持股計(jì)劃已經(jīng)使至少50名員工成了百萬富翁。
談到“變革就是成長”的觀點(diǎn)時(shí)，默迪說：“在我們這一行，技術(shù)、客戶的業(yè)務(wù)經(jīng)營和嗜好都在迅速變化。我們的員工隊(duì)伍來自不同的文化背影，面對的客戶也處于不同的文化背景之中。因此，我們必須具備靈活性和適應(yīng)性。關(guān)鍵在于，保持一種心態(tài)能夠接受變化，成功地應(yīng)變。”
